Vloga nabave pri razvoju novih izdelkov v proizvodno usmerjenem podjetju

Magistrsko delo

VLOGA NABAVE PRI RAZVOJU NOVIH IZDELKOV V PROIZVODNO USMERJENEM

PODJETJU

Avgust, 2009 Avtor: Simon KOTNIK Mentor: red. prof. dr. Andrej POLAJNAR Somentor: izr. prof. dr. Borut BUCHMEISTER

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- II -

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- III -

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- IV -

I Z J A V A

Podpisani Simon KOTNIK izjavljam, da: • je bilo predloženo magistrsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom red. prof.

dr. Andreja POLAJNARJA in somentorstvom izr. prof. dr. Borut BUCHMEISTRA; • predloženo delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli

izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

• soglašam z javno dostopnostjo dela v Knjižnici tehniških fakultet Univerze v Mariboru.

Maribor, avgust 2009 Podpis:

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- V -

ZAHVALA:

Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Andreju Polajnar in somentorju izr. Prof. dr. Borutu Buchmeistru za pomoč in vodenje pri opravljanju podiplomskega dela.

Posebna zahvala velja tudi moji življenjski sopotnici Simoni, sinu Filipu in vsem domačim, ki so mi nesebično stali ob strani skozi študij in me vzpodbujali k uresničitvi življenjskega cilja.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- VI -

VLOGA NABAVE PRI RAZVOJU NOVIH IZDELKOV V PROIZVODNO USMERJENEM PODJETJU

KLJUČNE BESEDE:

• Nabava,

• Razvoj, • Delo na projektih, • Raziskava trga,

• Izbira dobavitelja, • Izdelek.

UDK: 658.712:005.411(043.3)

POVZETEK: V prvem delu naloge je na osnovi teorije predstavljena nabavna funkcija, njena organiziranost in delo, prav tako so v tem delu predstavljene tudi osnove dela na projektih. V nadaljevanju so opisana dejstva, procesi in pojavi v zvezi z razvojem novih izdelkov v podjetju Gorenje d.d. in obstoječ način vključevanja nabavne funkcije v razvojen projekte. V zadnjem delu naloge pa so na osnovi SWOT analize predstavljene slabosti obstoječega načina vključevanja nabave v razvojne projekte, ter podan predlog za izboljšanje vključevanja nabave v razvojne projekte.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- VII -

FUNCTION OF PURCHASEING DEPARTMENT BY DEVELOPING NEW PRODUCTS IN PRODUCTION ORIENTED COMPANY

KEY WORDS:

• Purchase,

• Development,

• Project leading, • Market research,

• Supplier,

• Product.

UDK: 658.712:005.411(043.3)

ABSTRACT: In first part is theoreticali described work in purchaseing, organization of purchaseing and its function in company, as well I theoreticali described also project working. Later on I described process of new products development in company Gorenje d.d. and present way of introduction of purchaseing department in R&D projects. In last part I presented on base of SWOT analysis all weeknesses of present way of introduction purchaseing department in R&D projects and I proposed some new solutions how to improve the way of introduction the purchaseing department in R&D projects.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- VIII -

KAZALO:

1. UVOD ................................................................................................................................ 1 1.1. Opredelitev področja in opis problema ...................................................................... 1 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................................. 2 1.3. Predpostavke in omejitve raziskovanja ...................................................................... 3 1.4. Predvidene metode raziskovanja................................................................................ 3

2. POJEM IN POMEN NABAVNE FUNKCIJE................................................................... 5 2.1. Opredelitev nabavne funkcije..................................................................................... 5 2.2. Pomen nabavne funkcije ............................................................................................ 6

2.2.1. Vloga menedžmenta nabave............................................................................... 6 2.2.2. Naloge nabavne funkcije .................................................................................... 7 2.2.3. Cilji nabavne funkcije ........................................................................................ 9

2.3. Organiziranost nabavne službe................................................................................. 11 2.3.1. Zunanja organiziranost nabave......................................................................... 12 2.3.2. Notranja organizacija nabave ........................................................................... 13 2.3.3. Povezanost nabave z ostalimi oddelki v podjetju............................................. 14 2.3.4. Povezanost nabavne funkcije z dobavitelji ...................................................... 19

2.4. Odločitev o nakupu izdelka in izbor dobavitelja...................................................... 23 2.4.1. Odločitev o lastni proizvodnji oziroma nakupu ............................................... 23 2.4.2. Raziskava trga .................................................................................................. 26 2.4.3. Izbira dobavitelja.............................................................................................. 29

3. DELO NA PROJEKTIH .................................................................................................. 33 3.1. Razvoj novega izdelka ............................................................................................. 33 3.2. Osnovne značilnosti projektov ................................................................................. 35

3.2.1. Definicija pojma............................................................................................... 35 3.2.2. Viri projekta ..................................................................................................... 36 3.2.3. Faze projekta .................................................................................................... 37 3.2.4. Vrste projektov................................................................................................. 38 3.2.5. Razvojno-raziskovalni projekti ........................................................................ 39

3.3. Izdelek ...................................................................................................................... 39 3.3.1. Življenjski cikel izdelka ................................................................................... 39 3.3.2. Kakovost izdelka .............................................................................................. 43 3.3.3. Količina izdelkov ............................................................................................. 45 3.3.4. Lokacija proizvodnje izdelka ........................................................................... 46 3.3.5. Čas za realizacijo.............................................................................................. 47 3.3.6. Program izdelkov ............................................................................................. 48

3.4. Osnovni pojmi in definicije...................................................................................... 48 3.5. Oblike projektnih organizacijskih struktur............................................................... 50

3.5.1. Projektna koordinacija...................................................................................... 50 3.5.2. Projektna organizacija v organizacijski strukturi podjetja ............................... 51 3.5.3. Projektno matrična organizacija....................................................................... 51 3.5.4. Popolna ali čista projektna organizacija........................................................... 51 3.5.5. Ad-hoc projektna organizacija ......................................................................... 51

4. RAZVOJ NOVIH IZDELKOV NA PRIMERU PODJETJA GORENJE d.d. ................ 52 4.1. Predstavitev podjetja Gorenje d.d. ........................................................................... 52 4.2. Vloga nabavne funkcije v podjetju........................................................................... 57 4.3. Razvoj novih izdelkov v Gorenju d.d....................................................................... 61

4.3.1. Oblikovanje ideje in koncipiranje izdelka........................................................ 62 4.3.2. Detajliranje izdelka in razvoj tehnologije ........................................................ 65

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- IX -

4.3.3. Optimizacija izdelka in industrializacija .......................................................... 66 4.3.4. Verifikacija izdelka in industrializacija............................................................ 67 4.3.5. Podpora redni proizvodnji ................................................................................ 69

4.4. Vloga nabave pri razvoju novih izdelkov ................................................................ 70 4.5. Pomanjkljivosti trenutne vloge nabave pri razvoju novih izdelkov......................... 75 4.6. Razvoj aparatov NGVA PS05.................................................................................. 78 4.7. Predlogi za izboljšanje vključevanja nabave pri razvoju novih izdelkov ................ 83

5. SKLEP.............................................................................................................................. 90 6. LITERATURA IN VIRI .................................................................................................. 91

6.1. Literatura .................................................................................................................. 91 6.2. Viri ........................................................................................................................... 93

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- X -

KAZALO SLIK:

Slika 1: Štiri temeljne dimenzije nabavne funkcije.................................................................... 5 Slika 2: Stroški in izdatki podjetja ............................................................................................. 7 Slika 3: Povezava nabave z drugimi oddelki ........................................................................... 15 Slika 4: Gibanje povprečnih stroškov proizvoda skozi čas...................................................... 16 Slika 5: Življenjski cikel izdelka in potek stroškov in prihodkov............................................ 40 Slika 6: Vplivni dejavniki, ki vplivajo na razvoj in oblikovanje izdelka................................. 42 Slika 7: Zahteve, ki jim mora konstrukter med razvojem izdelka zadostiti ............................. 43 Slika 8: Povezava med ceno, kakovostjo in prometom............................................................ 44 Slika 9: Prodaja skupine Gorenje ............................................................................................. 54 Slika 10: Delež prodaje po divizijah ........................................................................................ 55 Slika 11: Geografska struktura prodaje .................................................................................... 56 Slika 12: Struktura nabave ....................................................................................................... 57 Slika 13: ABC analiza skupin materialov v Gorenju d.d. ........................................................ 59 Slika 14: Vrednost nabave 2008 po mesecih ........................................................................... 59 Slika 15: Realizacija nabave po državah.................................................................................. 60 Slika 16: Shema procesa razvoja.............................................................................................. 62 Slika 17: Odločitev o začetku izvedbenega dela projekta........................................................ 64 Slika 18: Proces odločanja v OT4 ............................................................................................ 68 Slika 19: Vloga nabave pri razvoju novih izdelkov ................................................................. 72 Slika 20: Stroški uvajanja sprememb ....................................................................................... 77 Slika 21: Prodaja PS glede na obrate ....................................................................................... 78 Slika 22: Prodaja glede na polnitev.......................................................................................... 79 Slika 23: Prodaja PS na trgu..................................................................................................... 79 Slika 24: Tabela za popis komponent ...................................................................................... 80 Slika 25: Ocenjevanje idej........................................................................................................ 81 Slika 26: 6 različnih konceptov izdelka ................................................................................... 82 Slika 27: Pozicija nizko-cenovnega PS na trgu v primerjavi z predhodno najcenejšim PS..... 82 Slika 28: Stroški razvoja .......................................................................................................... 83 Slika 29: Nov način vključevanja nabave pri razvoju novih izdelkov..................................... 84

KAZALO PREGLEDNIC:

Preglednica 1: Prihodki od prodaje po posameznih divizijah Skupine Gorenje .................. 55 Preglednica 2: SWOT analiza .............................................................................................. 76 Preglednica 3: Prve analize – razlika v teži.......................................................................... 80

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- XI -

UPORABLJENE KRATICE

BDP - Bruto družbeni proizvod, GOP - Gorenje organizacijski predpis, HZA - Hladilno-zamrzovalni aparati, ISO - International Standard Organisation (mednarodna zveza za standardizacijo), KA - Kuhalni aparati,

KPD - Kakovostno prevzemni dogovor, NG - Nova generacija, OT - Odločitvena točka, PDMA - Product Development and Management Association (ameriška zveza za razvoj novih izdelkov),

PPA - Pralno pomivalni aparati,

PS - Pralni stroj, RN - Razvojni nalog,

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 1 -

1. UVOD

1.1. Opredelitev področja in opis problema Raziskovalna dejavnost je temelj nastajanja novih tehnologij in proizvodov. Razvoj temelji na izsledkih temeljnih in uporabnih raziskav ter prenaša rezultate v prakso. Cilj je razviti nov proizvod ali postopek. Oblikovanje politike izdelkov in storitev mora biti dolgoročno in strateško opredeljena kot strategija, cilji asortiment oblikovanje produktov, uvajanje novih ter izpopolnjevanje obstoječih. To pa zahteva dobro povezavo ljudi, ki se ukvarjajo s trženjem in drugimi službami v podjetju. Pri oblikovanju politike produktov in storitev je potrebno dolgoročno razmišljati in ukrepati v sklopu celovite poslovne in razvojne politike. To pa je tudi ena zelo pomembnih nalog menedžmenta podjetja. Politika produkta oziroma storitve je planski instrument za doseganje vnaprej opredeljenih nalog in ciljev vodenja politike podjetja. Pri realizaciji oblikovanja politike produktov oziroma storitev je treba imeti na razpolago ustrezno statistično dokumentacijo za analiziranje, diagnozo in prognozo trga.

Mnoga podjetja se še ne zavedajo in ne posvečajo dovolj pozornosti razvojni politiki in politiki produktov oziroma storitev. Le hitra, kvalitetna in časovno hitra odzivnost podjetja, seveda podprta z ustreznimi kadri zmore držati tempo in slediti sprotnim dogodkom v okolju. »Kopiranje« produktov ali storitev je preživela zgodba. Inovativnost produktov ali storitev je ključ na poti do uspeha in želenih ciljev vsakega podjetja. Bistvo tega je diktiranje tempa, kjer se točno pokažejo ključni igralci v panogi, ki so sposobni med seboj konkurirati, pridobiti določeno pozicijo na trgu, tržni delež ter renome hkrati se pa vsaj malo otresti preostalih konkurentov v isti panogi.

Razvoj in proizvodnja izdelka spremlja določeno tveganje. Da pa je to tveganje čim manjše si lahko pomagamo z temeljito tržno raziskavo. Izdelek (produkt) predstavlja integralni del poslovne in razvojne politike podjetja. Za dosego zastavljenih ciljev pa je smiseln timski pristop ob popolni usklajenosti vseh nalog razvoja produkta.

Pri obravnavi projektnega dela v podjetju Gorenje, d.d. se bom predvsem osredotočil na razvojne projekte, ki jih je v Gorenju, d.d. največ. Še zdaleč pa niso razvojni projekti edina vrsta projektnega dela v podjetju. Med pogostejše projekte štejemo v podjetju še investicijske projekte, optimizacijske projekte itd.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 2 -

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Kot sem že uvodoma povedal bom podrobneje obravnaval le razvojno-raziskovalne projekte. Vzrokov za takšno odločitev je več. Kot prvi vzrok bi izpostavil dejstvo, da delam na področju nabave, nabava pa praviloma sodeluje le pri razvojno-raziskovalnih in optimizacijskih projektih. Nadalje je potrebno izpostaviti dejstvo, da dobro zastavljen razvojno-raziskovalni projekt lahko prepreči marsikateri nepotreben strošek, ki bi se lahko pojavil kasneje v času proizvodnje izdelka. Kot najpomembnejši vzrok za obravnavo razvojno-raziskovalnih projektov pa bi izpostavil moje osebno prepričanje, da je nabava premalo vključena pri samem razvoju novih izdelkov.

Namen naloge je proučiti in predstaviti postopek razvoja novih izdelkov, ki se ga trenutno držimo v Gorenju d.d., predvsem pri razvoju gospodinjskih aparatov. Še zlasti me zanima vključevanje nabave pri samem razvoju novega izdelka. Dejstvo je namreč, da je nabava tista, ki je vez med podjetjem in zunanjimi dobavitelji, in je kot takšna sposobna že v začetni fazi razvoja novega izdelka pridobiti od zunanjih dobaviteljev njihove ideje in predloge za izboljšanje kakovosti komponente, ki jo izdelujejo, kot tudi njihove predloge za optimizacijo njihove komponente in s tem pocenitev končnega izdelka.

Cilj naloge je na podlagi proučevanja trenutnih predpisov za razvoj novega izdelka, ter na osnovi lastnih izkušenj in teoretičnih dognanj podati morebitne predloge za boljše vključevanje nabave pri razvoju novih izdelkov.

Trditve, ki jih bom poskušal skozi nalogo dokazati ali ovreči pa so naslednje: • Nabava je v razvojne projekte v podjetju Gorenje d.d. vključena prepozno; • Z vključevanjem potencialnih dobaviteljev že v zgodnji fazi razvoja izdelka bi lahko

pocenili končni izdelek in skrajšali čas razvojne faze izdelka, prav tako bi lahko znižali stroške investicij v namenska orodja;

• Z vključevanjem potencialnih dobaviteljev že v zgodnji fazi razvoja izdelka bi v aparate vgradili materiale z najboljšim razmerjem med kakovostjo in ceno;

• Z vključevanjem dobaviteljev v zgodnji fazi projekta bi v končni izdelek vgrajevali preizkušene materiale in bi zmanjšali tveganje slabe kakovosti novega izdelka;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 3 -

• Z vključevanjem potencialnih dobaviteljev že v zgodnji fazi razvoja izdelka bi zmanjšali stroške optimizacijskih projektov, ki jih moramo v podjetju izvajati zaradi slabe izbire materialov in dobaviteljev v razvojni fazi izdelka.

1.3. Predpostavke in omejitve raziskovanja Trgi se danes zelo hitro spreminjajo, še hitreje pa se spreminjajo porabnikove želje, zahteve in načini zadovoljevanja njihovih potreb. V takih razmerah lahko preživijo le najboljši ponudniki na trgu, se pravi tisti ponudniki, ki pravočasno zaznajo potrebe kupcev in so sposobni takoj reagirati in ponuditi želen izdelek na trg. Da bi dosegli tako prožno organizacijo podjetja je potrebno zagotoviti zelo močno povezanost med prodajno funkcijo, ki raziskuje trg in zbira podatke, z razvojno funkcijo podjetja, ter nadalje z nabavno funkcijo.

Trdim, da je nabavna funkcija podjetja zelo pomemben člen pri razvoju novih izdelkov, saj je nabava vezni člen med podjetja in dobavitelji, ti pa imajo zelo veliko specialnega znanja vsak za svoje področje v katerem deluje. Tako lahko dobavitelji mnogo pripomorejo pri razvoju boljših, kvalitetnejših in nenazadnje cenejših izdelkov, ki ji namerava podjetje razviti in plasirati na trg.

1.4. Predvidene metode raziskovanja Naloga je sestavljena iz dveh vsebinskih delov. V prvem delu bom na osnovi teorije predstavil nabavno funkcijo, njeno organiziranost in delo, prav tako bom v tem delu predstavil tudi osnove dela na projektih. Za opis bom uporabil metodo kompilacije in s pomočjo teoretičnih izhodišč nabavnega poslovanja in teoretičnih izhodišč dela na razvojnih projektih iz razne literature domačih in tujih avtorjev navedel spoznanja, stališča in mnenja različnih avtorjev.

V nadaljevanju bom uporabil metodo deskripcije s pomočjo katere bom opisal dejstva, procese in pojave v zvezi z razvojem novih izdelkov v podjetju Gorenje d.d. in obstoječ način vključevanja nabavne funkcije v razvojen projekte.

V zadnjem delu naloge pa bom za primerjavo med obstoječim načinom vključevanja nabave v razvojne projekte in med mojim predlogom za izboljšavo vključevanja nabave v razvojne

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 4 -

projekte uporabil metodo komparacije. V tem delu bom poskušal z SWOT analizo predstaviti tudi nekaj prednosti in slabosti trenutnega modela.

V sklepnem delu moje magistrske naloge pa bom povzel spoznanja in zaključke do katerih bom prišel pri obravnavi tematike pomena in vpliva nabavne funkcije na uspešnost razvojnega projekta na primeru podjetja Gorenje d.d..

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 5 -

2. POJEM IN POMEN NABAVNE FUNKCIJE 2.1. Opredelitev nabavne funkcije Nabavna funkcija je ena izmed štirih večjih funkcij v podjetju, ki sestavljajo nabavno verigo podjetja. Njena osnovna naloga je, preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom, pa tudi s stroji napravami in podobnim. Nakupna funkcija zajema naročanje, prevzemanje in skladiščenje predmetov dela, ki prihajajo v podjetje. Nakupno funkcijo lahko poimenujemo kot nabavo v ožjem pomenu besede, je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. Nabavna funkcija je širši pojem od nakupovanja, saj poleg nakupa obsega še:

• raziskavo nabavnega trga;

• načrtovanje nabave; • oblikovanje nabavne politike; • sklepanje nabavnih dogovorov; • količinske in kakovostne prevzeme materiala;

• skladiščenje; • analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov.

Slika 1: Štiri temeljne dimenzije nabavne funkcije Vir: Van Weele, 2002, stran 39

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 6 -

Na splošno je obseg nabavne funkcije precej večji od opravil nabavnega oddelka. Po Van Weele-ju (2002, stran 39) vključuje opravljanje nabavne naloge štiri razsežnosti (slika 1):

• tehnično razsežnost, ki se nanaša na specifikacije nabavljenih izdelkov; • komercialno razsežnost, povezano s plačilnimi in dobavnimi pogoji, o katerih se je

potrebno dogovoriti z dobaviteljem; • logistično razsežnost, ki se nanaša na časovno razporejanje dobav materiala glede na

načrtovane materialne potrebe;

• administrativno razsežnost, ki se nanaša na administrativna opravila nabavnega oddelka.

Po Potočniku (Potočnik, 2002, stran 26) nabavo pojmujemo ožje ali širše. Nabava v ožjem pomenu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskavo nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov.

2.2. Pomen nabavne funkcije

2.2.1. Vloga menedžmenta nabave Večina menedžerjev vidi danes v nabavi vir dobička, saj ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja. Prodajne cene izdelkov so na trgu rangirane v različne cenovne razrede in je njihovo povečanje zelo težko. Zato poskušajo podjetja znižati svoje stroške nabave, da bi tako povečala svojo konkurenčno sposobnost.

Možni viri prihrankov v nabavi so naslednji (Završnik, 2008, stran 12): • znižanje cen pri obstoječih dobaviteljih; • iskanje dobaviteljev z nižjimi cenami; • iskanje ugodnejših transportnih poti; • uporaba cenejših nadomestkov; • spremembe v dizajnu izdelka, ki zmanjšajo stroške, ne pa tudi kakovost; • doseganje boljših plačilnih pogojev; • doseganje ekonomičnih dobav na osnovi popustov;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 7 -

• zmanjšanje administrativnih stroškov; • zmanjšanje števila posrednikov v nabavi, itd.

Za povprečno podjetje je nabava odgovorna za porabo več kot polovice vseh sredstev pridobljenih s prodajo in iz drugih virov. Večino teh sredstev se porabi za nabavo materialov in storitev. Razdelitev stroškov in izdatkov povprečnega podjetja prikazuje slika 2.

Stroški materiala in

storitev 57%

Amortizacija 6%

Davki in obresti

6%

Takse 5%

Dividende 2%

Plače in bonitete

20%

Povračila 4%

Slika 2: Stroški in izdatki podjetja Vir: Završnik, 2008, stran 13

2.2.2. Naloge nabavne funkcije Naloge in odgovornosti nabavne funkcije so v posameznih podjetjih zelo različne. V nekem podjetju je lahko nabavni oddelek samo oddelek za naročanje, katerega poglavitno opravilo je obdelava naročil. Spet v drugem podjetju pa je nabava strateška dejavnost.

Za dobro poslovanje podjetja mora nabavna služba zagotoviti prave materiale in surovine (v določeni kvaliteti), v pravi količini, z izdobavo ob pravem času in na pravo mesto, od zanesljivega dobavitelja s pravim podpornim servisom (pred in po nakupu), ter po pravi ceni.

Van Weele opredeljuje naslednje osnovne naloge in odgovornosti nabavne funkcije, značilne za vsako podjetje (1998, stran 125–126):

• Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja. Dobava materialov mora biti organizirana na način, ki omogoča nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti v podjetju.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 8 -

• Nadzorovanje in zmanjševanje stroškov nabave. Zniževanje stroškov nabave se dosega v dveh večjih sklopih, in sicer z zniževanjem cen materialov, to je neposrednih stroškov, in z zniževanjem posrednih stroškov, ki nastajajo pri nabavi.

• Zmanjšanje strateškega tveganja podjetja pri dobavi na nabavnih trgih v smislu zagotavljanja dolgoročnega pokrivanja potreb.

• Prispevek k inovacijam izdelkov in k inovacijam izdelavnega procesa. To vodi k sklepanju partnerstev pri sodelovanju z dobavitelji.

• Zunanja predstavitev podjetja. Z nabavno politiko, se podjetje izkaže tudi kot poslovni partner zato je prav, da ima do dobaviteljev pošten odnos. Na ta način se izkaže kot privlačen poslovni partner.

Razlikujemo strateško, taktično in izvedbeno raven nabavnih nalog, odgovornosti in pristojnosti (Van Weele, A.J., 1998, stran 258). Nabavne odločitve, ki vplivajo na dolgoročni tržni položaj podjetja, sodijo v strateško raven in je zanje odgovorno najvišje vodstvo podjetja. Med takšne odločitve uvrščamo:

• oblikovanje in izdajanje smernic za delovanje in postopke ter opis nalog, ki določajo pristojnosti nabavnega oddelka;

• oblikovanje in izvajanje kontrolnih in revizijskih programov; • sklepanje dolgoročnih pogodb in povezav z izbranimi dobavitelji; • odločitve, ki se nanašajo na strategijo do dobaviteljev; • najpomembnejše investicijske odločitve in odločitve po načelu izdelati ali kupiti; • odločitve o vertikalnem povezovanju z dobavitelji v smislu finančnih naložb v

dobaviteljevo organizacijo; • odločitve, ki se nanašajo na oblikovanje internih cen in dobavo med oddelki v

podjetju; • odločitve, ki se nanašajo na obojestranske sporazume, kompenzacijske posle in

podobno.

Odločanje o materialu, procesu in izbiri dobavitelja sodi v taktično raven nabavnih odločitev. Vpliv te ravni odločitev je običajno srednjeročen, to je od enega do treh let. Učinkovito je med funkcijsko odločanje, saj zahteva usklajevanje in sodelovanje z ostalimi dejavnostmi v podjetju. Sem sodijo nabavne odločitve, kot so:

• soglasje k korporacijskim ali letnim pogodbam z dobavitelji;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 9 -

• priprava in oblikovanje specifikacij nabavnih naročil; • priprava in razvijanje programov vrednostne analize in/ali ocenitve modelov; • sprejem in izvajanje programov izvajanja certifikatov dobaviteljem, s katerimi naj bi

izboljšali kakovost vhodnega materiala in izdelkov; • izbira in sklepanje pogodb z dobavitelji na splošno ter programsko oženje oskrbnih

virov posebej.

Izvedbena raven nabavnih nalog, sprejemanje odločitev in določanje pristojnosti zajema vse dejavnosti, ki se nanašajo na naročanje materiala, spremljanje dobave in uskladitev pripomb glede kakovosti dobavljenega material, vse dejavnosti odpreme, spremljanje in vrednotenje poslovanja dobavitelja.

2.2.3. Cilji nabavne funkcije Nabavni cilji so nedvomno povezani s splošnimi cilji vsakega podjetja, da posluje učinkovito in dobičkonosno. Pomen nabavne funkcije za podjetje lahko opredelimo na podlagi možnega prihranka pri nabavi, ki se odraža v povečanem dobičku. S tržno usmerjeno nabavno politiko pa lahko prispevamo k inovacijam izdelkov in procesov ter znižamo lastno ceno izdelka.

Osnovni cilji nabave so naslednji (Završnik, 2000, stran 8): • znižanje cen pri obstoječih dobaviteljih; • iskanje dobaviteljev z nižjimi cenami; • iskanje ugodnejših transportnih poti; • uporaba cenejših substitutov; • spremembe v obliki izdelka, ki zmanjšujejo stroške, vendar ne zmanjšujejo kakovosti; • doseganje boljših plačilnih pogojev; • naročanje ekonomičnih dobav na osnovi popustov; • zmanjšanje števila posrednikov v nabavi; • zmanjšanje vezave zalog materiala; • podaljšanje plačilnih pogojev; • izboljšanje kakovosti dobaviteljev.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 10 -

Avtorji Leenders, Fearon in England navajajo devet ciljev »nabavnega sveta« (Leenders, Fearon in England, 1989, str.25):

• Priskrba neprekinjenega toka materialov, dobaviteljev in podpornih dejavnosti, ki zagotavljajo delovanje podjetja: pomanjkanje surovin ali polizdelkov bi lahko povzročilo izpad proizvodnje, povečanje operativnih stroškov (zaradi fiksnih stroškov) in nesposobnost zadovoljitve potreb naših kupcev.

• Vzdrževanje zalog na minimumu: eden izmed načinov zagotavljanja nemotene proizvodnje je zadostna količina blaga na zalogi. Vendar pa zaloge ne smejo biti preobsežne, saj podjetje sredstva, vezana v zalogah, ne more investirati nikamor drugam.

• Vzdrževanje primernega (zahtevanega) standarda kakovosti: za proizvodnjo končnega izdelka je določena oziroma zahtevana kakovostna raven vsakega materiala in polizdelka. V nasprotnem primeru končni izdelek ne bo dosegel zahtevanih pričakovanj oziroma bodo stroški za dosego zahtevanih pričakovanj višji, kot so bili načrtovani.

• Izbrati in razvijati sposobne (kompetentne) dobavitelje: pomembno je, da nabavna služba izbere dobavitelje, ki so ustrezni in odgovorni, saj samo taki dobavitelji podjetju zagotavljajo oskrbo z najnižjimi stroški.

• Standardiziranje nabavnih delov, kjer je to mogoče: nabava lahko prispeva k znižanju lastne cene izdelka, tako da si prizadeva zmanjšati število različnih vrst materiala.

• Nabava zahtevanih delov in storitev po najnižji možni ceni. Seveda morajo biti poleg cene izpolnjeni tudi ostali zahtevani pogoji, in sicer kvaliteta, dobava ter servis.

• Izboljšanje konkurenčnega položaja organizacije: podjetje bo uspešno le, če bo sposobno kontrolirati stroške in tako zavarovati dobiček.

• Doseči skladen in produktiven delovni odnos z ostalimi oddelki in službami v podjetju, saj le tak odnos vodi k skupnim uspehom podjetja.

• Doseganje nabavnih ciljev z najnižjimi možnimi administrativnimi stroški: v kolikor nabavni procesi niso učinkoviti, so večji tudi administrativni stroški nabave.

Po Potočniku pa so temeljni cilji nabavne službe (Potočnik, 2000, stran 12): • minimiziranje nabavnih stroškov, ki zagotavlja večji dobiček; • varnost dobav ob naročilu, ki se odraža v zmanjševanju rasti zalog materiala;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 11 -

• stalnost nabavnih virov na podlagi dolgoročnih poslovnih povezav ali partnerstva z dobavitelji;

• sprejem mednarodnih standardov ISO 9001 v nabavno poslovanje; • nabava materiala, ki zagotavlja okolju neškodljivo proizvodnjo ter porabo izdelkov.

2.3. Organiziranost nabavne službe V zadnjih letih se nabava v podjetjih spreminja, kar se kaže v čedalje večjem zanimanju menedžerjev in nabavnega osebja v proizvodnih podjetjih za to dejavnost. Če upoštevamo finančna sredstva, ki so ponavadi povezana s pripravo in uresničevanjem nabavnih odločitev, ni to nič nenavadnega. Gospodarna in učinkovita nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti podjetja (Weele 1998, stran 11).

Splošno uporabna oblika organiziranosti ne obstaja, vendar jo moramo razvijati in prilagajati specifičnim potrebam in zahtevam podjetja. Organiziranost nabavne službe temelji na delitvi dela, ki omogoča večjo specializacijo, tipizacijo in standardizacijo posameznih opravil. Organizacijsko strukturo nabave sestavljajo delovna mesta (referati), ki jih povezujemo v oddelke in službe. Na organizacijske oblike nabavne službe vplivajo notranji (karakteristike materiala, asortiment materiala, tehnološki proces proizvodnje, tehnična opremljenost, strokovnost kadra v nabavi…) in zunanji (viri nabave – dobavitelji, nabavne poti, položaj na nabavnem trgu, predpisi podjetja, lokacija podjetja…) dejavniki.

Organiziranost nabavne službe se razlikuje po posameznih podjetjih glede na njen pomen v podjetju, centraliziranost ali decentraliziranost posameznih obratov, velikost podjetja, gospodarske panoge, prostorske lokacije, način izdelave ter stopnje razvitosti poslovnih funkcij. Večji kot ima nabavna služba vpliv preko svojega delovanja na poslovanje celotnega podjetja, bolj so pomembni način njenega organiziranja in stopnja odgovornosti ter kompetentnosti posameznikov v nabavni službi, stalna povezanost dela ter usklajevanje z ostalimi službami.

Po Potočniku je lahko položaj nabave v organizacijski strukturi naslednji (Potočnik, 1996, stran 14):

• Nabava kot del komercialne službe je najpogostejša organizacijska oblika nabave v manjših podjetjih, kjer je obseg nabave majhen.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 12 -

• Nabava kot samostojna služba je uveljavljena v srednjih in velikih podjetjih, kjer z rastjo podjetja narašča tudi število in obseg nabavnih poslov. Nabava samostojno vzpostavlja stik z dobavitelji.

• Nabava vključena v proizvodni oddelek je primerna organizacijska oblika za nabavo posebnih vrst materialov, pri katerih lahko le tehnični strokovnjaki odločajo o količini in kakovosti nabavljenega materiala.

Položaj nabave v organizaciji je zelo odvisen tudi od odnosa, ki ga ima vodstvo podjetja do nabavne funkcije. Kadar vodstvo meni, da je nabavna funkcija predvsem izvajalna dejavnost, je položaj nabavnega oddelka v organizacijski hierarhiji sorazmerno nizek. Če vodstvo meni, da je nabava pomemben konkurenčni dejavnik, je vodja nabave neposredno podrejen vodstvu podjetja.

Odnos vodstva do nabave je povezan predvsem z naslednjimi dejavniki (Van Weele, A.J., 1998, stran 257):

• delež nabave v končni lastni ceni izdelka - kolikor večji je delež nabave, toliko bolj vodstvo upošteva strateški pomen nabavne funkcije;

• finančni položaj podjetja - pri večjih finančnih izgubah postaja vodstvo do nabavne dejavnosti in z njo povezanih stroškov zahtevnejše, to pa se kaže v zahtevani povečani odgovornosti nabave;

• obseg odvisnosti podjetja od dobaviteljev - vodstvo namenja nabavnemu trgu z večjo stopnjo koncentracije praviloma več pozornosti.

2.3.1. Zunanja organiziranost nabave V praksi ločimo naslednje temeljne oblike zunanje organiziranosti nabavne službe:

• centralizirana;

• decentralizirana;

• povezana;

• linijska.

Centralizirano nabavno poslovanje deluje uspešno, če več poslovnih enot nabavlja enake materiale. Kot tako omogoča predvsem večjo pogajalsko moč podjetju in s tem boljše pogoje

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 13 -

pri dobaviteljih glede cen, stroškov storitev in glede kakovosti. Druga prednost pa je, da omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljev. Takšna organiziranost pa skriva tudi nevarnosti, povezane s togim in počasnim odzivanjem na hitre spremembe na nabavnem trgu oziroma na povečano porabo materiala v geografsko ločenih proizvodnih obratih. Vodstvo posamezne poslovne enote je pogosto prepričano, da bi lahko sami dosegli boljše rezultate, zato skuša delovati samostojno in spodkopava delo centralizirane nabave.

Decentralizirano nabavno poslovanje je bolj tržno prilagodljivo, vendar je zaradi manjše pogajalske moči praviloma dražje, ker ne dosega enakih tržnih ugodnosti kot centralizirana nabava večjih količin. Tej pomanjkljivosti decentralizacije se lahko podjetje izogne s sodobno informacijsko in komunikacijsko povezavo vseh enot, ki nabavljajo na trgu in za katere se centralizirano dogovori enake nabavne pogoje.

Kombinirano nabavno poslovanje pa pomeni večjo ali manjšo centralizacijo oziroma decentralizacijo nabavnih opravil. Kombinirano organiziranje nabave je posledica pomanjkljivosti centralizirane ali decentralizirane oblike. Pri tem podjetje upošteva prednosti centralizacije in decentralizacije nabavnega poslovanja ter tako doseže najugodnejše organiziranje nabave.

Linijska nabavna organizacija ustreza le največjim mednarodnim korporacijam, kjer imajo centralni nabavni oddelek na ravni korporacije. Centralni nabavni oddelek pripravlja navodila za nabavo, izvaja revizije, opravlja postopke raziskave trga in je posrednik pri usklajevanju in reševanju problemov med poslovnimi področji korporacije ter poslovnimi enotami.

Povezana nabavna organizacija povezuje, decentralizirano, centralizirano in linijsko obliko organiziranja nabave. Povezovanje nabavnih enot je bodisi prisilno ali prostovoljno. Združevanje potreb je mogoče na ravni izdelka, dobavitelja, poslovne enote ali področja.

2.3.2. Notranja organizacija nabave Notranja organizacija nabavne funkcije pomeni razporejanje dela med zaposlenimi znotraj nabavne funkcije. Poznamo več vrst notranje organiziranosti nabavne funkcije:

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 14 -

• Organiziranost po nabavnih nalogah pomeni, da je celotna nabavna dejavnost razdeljena med delavce po treh funkcijah organiziranja: priprava nabave, izvajanje nabave in nadzor nabave.

• Organizacija nabavne službe po kriterijih predmetov nabave, temelji na razvrščanju materiala na različne načine. Vsak referent v nabavi je odgovoren za nabavo določene vrste materiala.

• Organiziranost po izdelkih pomeni, da eden referent nabavlja v celoti vse materiale potrebne za izdelavo posameznega izdelka, spet drugi referent pa materiale potrebne za izdelavo drugega izdelka.

• Organiziranost nabave po nabavnih trgih pomeni, da je določen referent zadolžen za nabavo vseh potrebnih materialov iz določenega geografskega območja.

• Organizacija nabave po kriteriju dobaviteljev pomeni, da je posamezni referent zadolžen za izdobave materiala od posameznega dobavitelja, spet drugi referent pa za izdobave od drugega dobavitelja.

• Organiziranost po projektih pomeni, da je delo nabavne službe razdeljeno po pomembnih projektih.

2.3.3. Povezanost nabave z ostalimi oddelki v podjetju Sistemska teorija v povezavi z ostalimi koncepti sodobne poslovne ekonomije nas uči, kako pomembna je povezanost poslovnih funkcij organizacije, medsebojna integriranost ter harmoničnost postavljanja ciljev. Ker pri doseganju temeljnih ciljev organizacije v mnogih primerih največ prispevata prodajna in proizvodna funkcija (zlasti od prve je velikokrat odločilen končni poslovni uspeh), pa se je potrebno zavedati, da je nabava predpogoj vsake proizvodnje in prodaje (Iršič, 1998, stran 22).

Za uspešno vodenje nabavne politike mora nabavna služba sodelovati z drugimi funkcijami podjetja. Z njimi sodeluje neposredno ali posredno. Tako mora imeti nabavna služba podjetja tesne odnose z različnimi oddelki v podjetju (Leenders, Fearon in England, 1989, stran 38), in sicer:

• s proizvodnim oddelkom, ki mora nabavi zagotavljati realne in točne plane proizvodnje, da lahko nabavna služba zagotovi nabavo po normalnih pogojih ter po najboljši ceni;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 15 -

• z razvojnim oddelkom, da lahko skupaj ovrednotijo prednosti uporabe alternativnih materialov;

• z oddelkom marketinga, ki mora nabavni službi posredovati dolgoročne tržne plane, da lahko nabavna služba ustrezno pripravi realne strategije nabave materialov;

• z računovodsko-finančnim oddelkom, ki mora skrbeti, da bodo računi plačani, da bodo izkoristili vse določene popuste in vzdrževali dobre odnose z dobavitelji.

Slika 3: Povezava nabave z drugimi oddelki Vir: Gattorna; Strategic Supply Chain Alignment, 1998, stran 291

Nabava in razvoj Razvojno-raziskovalne cilje podjetja je gotovo težko postavljati, ne da bi pri tem upoštevali obstoječe in potencialne možnosti dobave ustrezne količine in kakovosti predmetov dela in delovnih sredstev. Kajti raziskovalno-razvojna funkcija mora slediti takemu razvoju proizvodov in storitev delovne organizacije, ki jih bo mogoče glede na razpoložljive vire tudi izdelati in uspešno tržiti. Če razvojno-raziskovalna funkcija ne sledi tem ciljem, je za delovno organizacijo sterilna ali celo škodljiva. Prav takšna usmerjenost pa daje raziskovalno-razvojni službi poleg zavesti obstoječih možnosti tudi izziv za iskanje novih rešitev razvijanja alternativnih materialov, postopkov, znanj, aplikacija itd. S takšno raziskovalno razvojno

Marketing in

prodaja

Proizvodnja

Skladišče

Finance in

računovodstvo

Logistika

Razvoj

Nabava

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 16 -

filozofijo pa se delovna organizacija vključi v znanstveno-tehnološko tekmovanje z drugimi delovnimi organizacijami in proizvajalci doma in v svetu. Proizvodnja sama pa predstavlja v sodobnih podjetjih vlogo kopirnice oziroma ima vlogo razmnoževanja proizvodov, ki jih določen razvojno-raziskovalni center izdela (Bunc 1985, stran 49).

Nabava in razvoj sodelujeta pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih, standardizaciji materialov, izbiri nove tehnologije in opreme, itd. Cilj skupnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev za proizvodnjo, ki so ekonomična za nabavo in proizvodnjo. Prav tako morata reševati konfliktne situacije, ki izhajajo iz nasprotnih teženj. Razvojna služba teži za kakovostnejše in varnejše materiale in tehnologijo, na glede na stroške in časovno možnost nabave, medtem ko nabava upošteva bolj pogoje nabave (Završnik 1998, 12).

Izkušnje mnogih podjetij so pokazale, da je probleme, ki nastajajo pri razvoju novega proizvoda, nemogoče učinkovito reševati brez sodelovanja predstavnikov različnih služb v podjetju. Velike konstrukcijske spremembe in zamude pri lansiranju novega proizvoda na trg lahko namreč podjetju povzročijo visoke stroške. Da bi se kar najbolj izognili konstrukcijskim napakam in možnostim napačnega tolmačenja specifikacij pri dobaviteljih, je potrebno že v zgodnji fazi razvoja vzpostaviti tesno sodelovanje med podjetjem in dobavitelji (Dobler, Burt, 1996, str 141-142).

Slika 4: Gibanje povprečnih stroškov proizvoda skozi čas Vir: Heinritz, Guinipero, Kolchin, 1991, stran 173

Po v

pr eč

n i s

tr o

šk i p

ro iz

v o

da

• Standardizacija • Ciljni stroški • Zgodnje vključevanje dobaviteljev • Pogajanja o cenah

• Pogajanja o cenah • Nižji stroški zaradi večjega obsega nabav

• Analiza vrednosti

• Management stroškov

čas Začetek proizvodnje

Oblikovanje in razvoj Proizvodnja

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 17 -

Nabava in proizvodnja Tudi v fazi proizvodnje lahko nabavna funkcija še vedno precej pripomore k znižanju stroškov. Stroški sprememb v proizvodni sprecifikaciji postajajo s časom čedalje višji. Spremembe v specifikacijah pogosto povlečejo za sabo še izmet vhodnega materiala. Kadar nastopijo problemi v proizvodnji, je potrebna hitra uskladitev z dobavitelji, kako jih rešiti. Predlogi dobaviteljev lahko precej pripomorejo pri iskanju rešitev, ki jih bo možno hitro izvesti in bodo cenovno sprejemljive (Dobler, Burt, 1996, str. 154-155).

Povezanost je v pripravi, izvajanju in kontroli obeh dejavnosti. Vsebina sodelovanja obsega (Završnik 2008, 18):

• raziskovanje nabavnih trgov; • planiranje proizvodnje in nabave; • izvajanje planov; • kontrola (nadzor) doseganja ciljev nabave in proizvodnje.

Sodelovanje med nabavo in proizvodnjo se začne, ko proizvodnja predloži nabavi plan proizvodnje oziroma zahteve po materialih. Proizvodnja mora dati nabavi dovolj časa, da ta izvede optimalno preskrbo z materialom. Dobavni rok mora upoštevati dobaviteljev proizvodni cikel, normalni čas za dobavo, za iskanje najboljšega vira mora biti določen nek razumni čas in časa za pogajanja.

Nabava in proizvodnja morata reševati tudi konfliktne situacije, ki nastajajo iz različnih zahtev. Proizvodnja naroča večje količine materiala za zaloge, da se zavaruje pred zastoji v proizvodnji, medtem ko nabava teži k zmanjšanju zalog zaradi manjših stroškov. Bistvo sodelovanja je v pravočasnem in realnem medsebojnem obveščanju (Završnik 1998, stran 13).

Nabava in prodaja Kakovost končnega izdelka zahteva tudi ustrezno kakovost reprodukcijskega materiala. Zato je njuno potrebna usklajenost med nabavno in prodajno funkcijo. Nekateri avtorji sicer menijo, da tega odnosa ni, kajti poteka po njihovem mnenju prek proizvodne funkcije (Deželak 1984, stran 191), vendar smo mnenja, da je ta povezanost toliko bolj nujna, ker sta

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 18 -

nabavna in prodajna funkcija tisti skrajni začetni in končni aktivnosti, ki sta povezani s trgom ter zelo prevladujoče vplivata na oblikovanje kakovosti, količine in cene končnega izdelka. Povezanost je torej predvsem v opredeljevanju kakovosti in nabavljenih resursov, nabavni ceni, v rokih nabave in opredeljevanju količine vhodnih zalog (Iršič 1998, stran 23).

Nabava in finančno-računovodska služba Povezanost med nabavno funkcijo in finančno-računovodsko funkcijo je očitna predvsem skozi financiranje potrebnih finančnih sredstev za kakovostno in optimalno nabavo. Zato se sodelovanje kaže predvsem v naslednjem (Iršič 1998, stran 23):

• pri izdelavi finančnega plana;

• pri financiranju zalog; • v zvezi z odločanjem s sprejemljivosti nabavne cene; • pri sklepanju pogodb; • pri kontroli vhodnih faktur;

• pri rangiranju in zahtevkih, ki izhajajo iz obveznosti organizacije kot kupca; • pri kontroli zalog (vrednotenje zalog).

Za učinkovito finančno planiranje sta realna plana nabave in prodaje največjega pomena. Pravi čas nabave z vidika nabavne funkcije ni vedno pravi čas z vidika financ. Tu je osnovni konflikt med obema funkcijama. Nabava teži k nabavljanju večjih količin zaradi večjih popustov (rabatov), finance pa so stremijo k čim manjšemu angažiranju finančnih sredstev in za ugodne plačilne pogoje. Sodelovanje med nabavno in finančno službo je pomembno tudi pri določanju prioritetnega reda plačil dobaviteljem, kar je povezano s selektivno plačilno politiko, skladno z dogovorjenimi roki plačevanja. Finance lahko zagotavljajo ustrezne lastne in tuje finančne vire le, če so seznanjene pravočasno. Finančna služba opravlja tudi nadzor nad ekonomsko in finančno učinkovitostjo nabavne funkcije.

Nabava in druge službe v podjetju Dejstvo je, da poleg povezanosti nabave z drugimi temeljnimi poslovnimi funkcijami ni odveč opozoriti na istočasnost koordinacij z nekaterimi podpornimi funkcijami (investicijska, kadrovska) kot tudi z vodstvom organizacije in poslovnim informacijskim sistemom, kajti razpoložljivost prave, potrebne informacije ob pravem času je mogoče obravnavati kot

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 19 -

specifični element »nevidnega« premoženja organizacije, kar bo vplivalo na boljše poslovne odločitve, tako na nabavnem kot na prodajnem trgu (Iršič 1998, stran 24).

Kako tesna je potrebna integriranost nabavne funkcije z ostalimi poslovnimi funkcijami, je odvisna tudi od organizacijske strukture, ki narekuje možnosti koordinacije med funkcijami (Iršič, 1998, stran 23). Sodelovanje in koordinacija pa mora potekati tudi z naslednjimi službami (Završnik, 2008, stran 18):

• skladiščem;

• transportno službo;

• kontrolo kakovosti;

• plansko analitsko službo;

• kadrovsko službo;

• investicijsko službo; • pravno pisarno;

• vzdrževanjem.

2.3.4. Povezanost nabavne funkcije z dobavitelji Zadnje čase je vedno več pozornosti namenjeno razvijanju vzajemnega odnosa med dobaviteljem in kupcem, v katerem sta kupec in dobavitelj obravnavana kot partnerja, ki imata obojestranske koristi. Pri takem odnosu je poudarek na skupni gradnji zadovoljivega rezultata z namenom zagotavljanja maksimalne dodane vrednosti. Za tak odnos sta potrebna zaupanje in podpora z obeh strani.

Primerjava med tradicionalnimi in partnerskimi odnosi med kupcem in dobaviteljem skozi značilnosti posameznega pristopa (Lysons, 1996, str. 254) je prikazana spodaj.

1) Tradicionalni odnosi: • tekmovalnost: kupec in dobavitelj imata vsak svoje interese; • enotna cena: za kupca je ponavadi zelo pomembna najnižja cena; • kontrola kakovosti z nadzorom prejetih dobav; • nabavljanje pri več virih; • negotovost glede uspešnosti dobavitelja in njegove poštenosti.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 20 -

2) Partnerski odnosi: • sodelovanje in skupni interesi med kupcem in dobaviteljem; • kupec ne upošteva samo najnižje cene: pomembni so celotni mejni stroški; • dolgoročno poslovno sodelovanje z vpletenostjo dobavitelja v zgodnji fazi; • zagotovitev kakovosti: temelji na menedžmentu kakovosti; • nabavljanje pri enem viru, čeprav to ni nujno: vsekakor je zmanjšana baza

dobaviteljev; • medsebojno zaupanje med kupcem in dobaviteljem.

Podjetje povabi v razvojni projekt na zgodnji razvojni stopnji tiste dobavitelje, ki so se v preteklosti izkazali kot najboljši v skupini. Tako lahko ti dobavitelji presodijo novo oblikovanje izdelkov, predlagajo alternativne materiale, predlagajo svoje zamisli za bolj učinkovito izdelavo itd., in to na stopnji, ko tehnična služba še lahko izpelje spremembe brez večjih stroškovnih posledic.

Dobre odnose med kupcem in dobavitelji lahko pojmujemo tudi kot dobro naložbo. Potrebno je veliko truda obeh strani, in sicer najprej za izgradnjo odnosov, nato za usklajevanje ter za ohranjanje dobrega sodelovanja. Odnosi z dobavitelji se razvijajo s stiki med ljudmi in so zato vedno dinamični. Da se lahko obdržijo, jih je potrebno stalno razvijati, drugače lahko pride do situacij, ko ena od strani izgubi interes za nadaljnje sodelovanje.

Najpomembnejše karakteristike dobrih odnosov so zaupanje, lojalnost in obojestransko zadovoljstvo.

Zanesljivost v odnosu je potrebno razvijati dalj časa. Povezave morajo biti zgrajene v procesu interakcij, s katerimi se je obojestransko zaupanje poglabljalo. Na osnovi tega dobita obe stranki občutek, da je situacija dovolj ugodna za izpeljavo določenega posla. Običajno se kupec in dobavitelj najprej obojestransko preizkušata z manjšimi naročili, šele nato je čas za izvedbo obsežnejšega naročila.

Ali bo izgradnja dolgoročnega odnosa z dobavitelji uspešna, je v veliki meri odvisno tudi od tega, koliko pozornosti podjetje nameni izbiri in ocenjevanju dobaviteljev. Angleški avtor

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 21 -

Hines je izdelal generični model gradnje partnerskega odnosa med kupcem in dobavitelji (Hines, 1994, str. 273), ki je sestavljen iz posameznih faz, opisanih v spodnjih desetih točkah.

1. Benchmarking analiza trenutnega stanja V tej fazi skuša podjetje opredeliti svoj začetni položaj, iz katerega se je odločilo, da razvije močnejše vezi z dobavitelji. Ta analiza naj bi ugotovila stopnjo razvoja, ki je že dosežena, daje pa pregled na glavne strateške konkurenčne stopnje:

• cenovno konkurenčnost;

• konkurenčnost glede kakovosti;

• tesno sodelovanje (koordinacija in razvoj dobaviteljev); • strateško partnerstvo (razvoj mreže, 'vitka' proizvodnja, itd.).

2. Izbira ustreznih koordinacijskih in razvojnih orodij Po opravljeni benchmark analizi organizacije in njenih nabavnih načrtov podjetje dobi občutek, kje se strateško nahaja. Večini podjetij benchmarking analiza omogoči, da se najdejo na eni od stopenj, prav tako pa sam proces omogoča, da se odtočijo, katero smer naj izberejo za prihodnost.

Stopnja strateškega partnerstva pomeni najvišjo obliko sodelovanja in zaupanja. Hkrati z dobaviteljevimi razvojnimi aktivnostmi se razvije tudi ustrezen program za izboljšave pri dobaviteljih, in sicer na podlagi sestankov »eden na enega« ter posvetov.

3. Pridobitev podpore znotraj podjetja in vzpostavitev medfunkcijskega tima. Če podjetje želi doseči konsistentnost za daljši čas, potrebuje predvsem podporo najvišjega vodstva podjetja. Takšna obveza pomeni motivacijo za druge zaposlene. Za strateško partnerstvo je pomembno, da vključuje medfunkcijski tim na obeh straneh, v podjetju in pri dobavitelju. Najpogosteje vodi tak tim nabava, vključeni pa so posamezniki iz marketinga, razvoja, proizvodnje, kontrole in upravljanja kakovosti. Zelo pomembno je, da nabava natančno ve, kaj podjetje želi narediti in na kakšen način so potrebe končnih uporabnikov zadovoljene.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 22 -

Zelo pomembno je, da se medfunkcijski tim vseskozi izobražuje, predvsem z namenom, da vsak udeleženec razume svojo vloga v združbi, kako takšna združba deluje ter kakšne so prednosti in koristi takšne združbe.

4. Izbira primernega dobavitelja Predvsem v začetni fazi je pomembno, da je število takšnih partnerstev oziroma združb omejeno (največ 15), kajti le tako so lahko aktivnosti osredotočene in obvladljive. Proces selekcije naj bo jasen in preprost, seveda pa se mora upoštevati celoten seznam različnih meril, npr.: bližina dobavitelja, letni obseg nabave, stopnja dosedanjega sodelovanja, splošno navdušenje nad podjetjem za takšno partnerstvo, pomembnost materiala, ki ga nabavljamo od določenega dobavitelja itd.

Ko je izbira dobaviteljev opravljena, so ti povabljeni na otvoritveni seminar, kjer se jim prikažejo zahteve, vloge in odgovornosti obeh strani.

5. Benchmarking analiza dobaviteljevega položaja Da se podjetje prepriča o strategiji in sposobnostih dobavitelja, se naredi temeljna analiza dobavitelja. Takšna analiza naj bi pokazala, kako dobro lahko dobavitelj izpolni kupčeve zahteve. Izsledki analiz naj bi pokazali tudi vrzeli, ki obstajajo, zato lahko na podlagi takšne analize podjetje skupaj z dobaviteljem naredi načrt izboljšav.

6. Skupne ciljne izboljšave Nobenega smisla nima, da dobaviteljem podjetje samo sporoči rok, do katerega morajo vpeljati izboljšave. Zato so potrebna naprednejša orodja, ki zelo natančno usmerjajo napredek. Takšen koncept prav tako po eni strani preprečuje, da bi se postavili zelo nerealni cilji, po drugi strani pa, da bi bili dobavitelji slabo ocenjeni, če so zahteve kupcev višje od njihove realne zmožnosti.

7. Usmerjena koordinacijska in razvojna prizadevanja Skupaj z dobavitelji mora biti pripravljena skupna usmeritev podjetja, razdeljena na področje, ki je v povezavi s procesi, in na področje, ki je povezano s človeškimi viri. Zadnje čase prevladuje predvsem drugo, mehkejše področje.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 23 -

8. Prevzem skupnih aktivnosti Aktivnosti so v različnih podjetjih različne, najpogostejše pa so:

• organiziranje letnih konferenc, kjer kupci dobaviteljem predstavijo strateške usmeritve in tudi bolj operativne načrte;

• organiziranje izobraževalnih akcij in delavnic za dobavitelje; • veliko sestankov na operativni ravni, da se vsi sodelujoči dobro seznanijo z novimi

orodji, strategijami in tehnikami dela; • izdajanje posebnih biltenov in glasil.

9. Merjenje izboljšav Deveta aktivnost generičnega modela spada v fazo kontrole. Zelo pomembno je, da se izboljšave merijo redno. Vključiti je treba serijo sestankov 'eden na enega', kjer se preveri napredek pri doseganju skupaj postavljenih ciljev. Redni pregledi bodo zagotovili samo prednosti oziroma koristi, pridobljene s skupnimi aktivnostmi, ampak tudi sam proces izboljšav.

10. Ponovno osredotočenje na velikost in cilje skupine Ta faza vključuje vsako področje, ki bi lahko vodilo k povečanju konkurenčne prednosti. Takšne aktivnosti se morajo izvajati večkrat na leto. Ko se ta faza konča, se tokovni krog ponovno sklene, in sicer se aktivnosti zavihtijo nazaj v peto fazo. Cikel se tako ob vsaki ponovitvi izboljša.

2.4. Odločitev o nakupu izdelka in izbor dobavitelja

2.4.1. Odločitev o lastni proizvodnji oziroma nakupu Strateška odločitev vsake organizacije je odločitev, ali dele (polizdelke) narediti v lastni proizvodnji ali jih kupiti. Glavni dejavnik, ki vpliva na to odločitev, je višina stroškov, ki nastajajo zaradi ene ali druge odločitve. Mnogo lažje je ugotoviti nabavne stroške za določen material kot stroške njegove proizvodnje. Posebno težko pa je predvidevati izdelavne stroške za daljše obdobje, in sicer zaradi hitrih sprememb tehnologije ter načina proizvodnje.

Stroške alternativnega lastnega proizvajanja je potrebno primerjati s stroški alternativnega nakupa in ugotoviti, katera alternativa bo podjetju povzročila manjše stroške. Bistven vpliv na odločitev imajo potrebne količine. Večje kot so, bolje bo lahko podjetje izkoriščalo prednosti

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 24 -

ekonomije obsega in bolj se mu bo izplačalo določen del proizvodnje izvajati v lastni režiji. Straške obeh alternativ je potrebno opazovati tudi skozi časovno dimenzijo (Rebernik, 1997, str.223).

Poleg analize stroškov, ki je glavna podlaga za odločitev, ali narediti doma ali kupiti, mora podjetje pri tej odločitvi upoštevati tudi nekatere druge dejavnike, kot so kakovost materiala lastne proizvodnje ter varnosti, da bo material tudi v kritičnih situacijah na voljo.

Kriteriji za odločitev »narediti ali kupiti« so lahko naslednji (Rebernik, 1997, str.223): • prejšnje izkušnje s tem elementom proizvodnega procesa; • kompatibilnost z obstoječim načinom poslovanja in planiranim razvojem podjetja; • potrebna dodatna vlaganja v proizvodne vire; • kompatibilnost z zahtevami kupcev;

• prispevek h kakovosti izdelkov;

• problematika embaliranja, transportiranja, distribucije; • zanesljivost potencialnih dobaviteljev.

Vsako odločitev o strategiji »narediti ali kupiti«, tudi preverjanje ustreznosti že sprejetih odločitev, morajo podjetja ovrednotiti po spodnjih kriterijih (Burt, Pinkerton, 1996, str. 98; Scheuing, 1989, str. 141):

• stroški: odločiti se za vir, ki predstavlja manj stroškov; • sposobnosti: kdo lahko proizvede zahtevani proizvod po točno določeni specifikaciji; • zmogljivosti: ali ima podjetje samo razpoložljive zmogljivosti za proizvodnjo

zahtevanega proizvoda;

• kontrola: če je nujnost kontrole kakovosti in programa, ima prednosti strategija naredi; • odvisnost: uporabljajoč strategijo kupiti se ustvarja določenaa stopnja odvisnosti

podjetja od zunanjega dobavitelja, česar pri strategiji narediti ni; • fleksibilnost: strategija narediti doma zahteva investiranje v enonamensko opremo, s

čimer se zmanjšuje fleksibilnost navzven; • fiksni stroški: visoki so pri strategiji narediti; • usposobljenost: pri uporabi strategije narediti se ustvari usposobljen kader doma, ki je

lahko vzvodni element na drugih področjih podjetja;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 25 -

• obseg: zaradi učinka ekonomije obsega in učinka krivulje izkušenj dajejo velike količine prednost strategiji narediti, majhne količine pa strategiji kupiti;

• dolgoročna pričakovanja: v primeru pozitivnih pričakovanj se daje prednost strategiji narediti in obratno;

• zaposlenost: zaradi problema delovne sile in razpoložljivosti le-te se podjetje odloči za strategijo narediti, čeprav bi bila cenejša strategija nakupa;

• zaupnost: zaradi zaupnosti načina proizvodnje in dizajna ključne komponente proizvajamo doma;

• možna konkurenca: pri strategiji kupiti se lahko pojavi dobavitelj kot možen konkurent z vertikalno povezavo na naslednjo stopnjo;

• investiranje: investicijske zahteve pri uporabi lastnega vira so lahko nedosegljive za podjetje;

• zanesljivost nabavnega vira: zunanji nabavni vir je manj zanesljiv od notranjega.

Pri vrednotenju teh kriterijev morajo sodelovati različne poslovne funkcije v podjetju, kot so razvoj, finance, trženje in proizvodnja. Podjetje jih mora obravnavati pri vsakem sprejemanju odločitve o izbiri strategije »narediti ali kupiti«, saj ta odločitev močno vpliva na uspešnost podjetja ter na njegov obstoj.

Gadde in Hakansson (1993, str. 40) navajata osnove, na katerih naj slonijo sprejete odločitve o izboru strategije »narediti ali kupiti«:

• z večjo specializacijo proizvodnje se podjetja vse večkrat odločajo za strategijo »kupiti«;

• s specializacijo dobaviteljev in podjetij se obseg odločitve 'kupiti' povečuje in seli tudi na netipične proizvodne aktivnosti, vse bolj se uveljavljata tudi razvoj in oblikovanje izdelkov;

• pojavlja se tudi oblika medsebojnih povezav z dobavitelji na področju proizvodnje in razvoja.

Izbor strategije »narediti ali kupiti« mora biti usklajen s strategijo podjetja pri izboru ključnih tehnologij, v katere se bo podjetje usmerilo in jih bo izbralo kot svojo ključno pristojnost. Odločitve o oddaji posameznih opravil zunanjim dobaviteljem ni pogojena samo z odločitvijo podjetja o vrsti specializacije, temveč tudi s stroški, ki jih ima posamezno podjetje. Zaradi

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 26 -

spreminjanja stroškovnih razmer na nabavnih trgih in v podjetjih morajo podjetja odločitve »narediti ali kupiti« vsakokrat preverjati ob razvoju novih izdelkov, ob identifikaciji odstopov ali nezanesljivosti obstoječih dobaviteljev, povečanju stroškov ter tudi pri načrtovanju prihodnjega poslovanja podjetja in njihovega izboljševanja.

Odločitev »narediti ali kupiti« se sprejme na podlagi iz strani nabave pridobljenih ponudb potencialnih dobaviteljev za konkretni izdelek. Sočasno z zbiranjem ponudb potencialnih dobaviteljev naredi interni dobavitelj tudi kalkulacijo lastne cene za konkreten primer. V primeru, da se na podlagi zbranih podatkov odločimo za oskrbo iz zunanjega vira, se vsa potrebna dokumentacija dostavi v nabavo, kjer nato nabavnik izpelje proces osvajanja materiala pri izbranem dobavitelju.

2.4.2. Raziskava trga

Raziskava nabavnega trga je sredstvo vodenja, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Na podlagi preučevanja nabavnega trga podjetje oblikuje politiko, ki ne temelji le na občutkih in intuiciji, ampak predvsem na dejstvih.

Številni avtorji raziskovanje nabavnih tržišč navajajo kot prvo nalogo nabavnega poslovanja. Le-to res daje osnovne podatke o možnostih, ki jih nudi tržišče, ter s tem tudi temelje za planiranje in izvajanje konkretnih akcij. Po drugi strani pa je raziskovanje tržišča usmerjeno v potrebe podjetja, saj mora nabava običajno na tržišču poiskati materiale v količini in kvaliteti, kot jih zahteva proizvodnja.

Z raziskavo nabavnega trga želimo na domačem ali na tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam našega podjetja za preskrbo s potencialnim reprodukcijskim materialom (Trim 1994, 52).

Nabavnik mora stalno spremljati spremembe, ki se nanašajo na njegovo nabavno okolje, in ki lahko vplivajo na njegove odločitve. Zakaj je sistematično raziskovanje nabavnega trga tako pomembno nam prikazujejo spodnji dejavniki (Van Weele, 1998, 147-148): • Nenehen tehnološki razvoj. Da bi bilo proizvodno ali trgovsko podjetje konkurenčno, se

mora usmeriti na inovacije izdelkov in izboljšanje njihove kakovosti. Ko se v podjetju odločajo o naložbah v nove tehnologije, se najprej vprašajo, ali naj razvijejo nove

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 27 -

tehnologije sami ali jih naj kupijo. Razpoložljiva finančna sredstva jih pogosto prisilijo, da izberejo drugo možnost, čeprav bi se lahko odločili za prednost, ki jo omogoča dobaviteljeva specializacija. Če se odločimo za nakup, zahteva odločitev številne raziskave, povezane z izbiro dobaviteljev. Kupci morajo stalno izpolnjevati poznavanje razvoja novih tehnologij in svojih nabavnih trgov. V tem pogledu zagotavlja raziskava nabavnega trga pomemben vir informacij.

• Dinamika nabavnih trgov. Mednarodni trgi dobaviteljev se nenehno spreminjajo - izvozne priložnosti so zaradi spremembe političnih odnosov med državami lahko nenadoma manj ugodne, dobavitelji gredo lahko v stečaj, lahko jih pridobijo tudi konkurenčna podjetja, to pa različno vpliva na stalnost dobave. Prav tako lahko nastanejo spremembe v zvezi s povpraševanjem - povpraševanje po določenem izdelku se lahko izjemno poveča, to pa povzroči pomanjkanje tega izdelka. Nabavni referenti morajo zato vnaprej predvideti morebitne spremembe v zvezi s povpraševanjem in ponudbo za posamezni izdelek, da bi bolje razumeli gibanje njegove cene. Če je le mogoče, morajo čimprej ugotoviti možnosti, ko lahko pride do pomanjkanja.

• Spremembe v zahodni družbi. Sorazmerno visoke plače v Zahodni Evropi so povzročile spremembe na trgu dobaviteljev. Proizvodnja številnih industrijskih izdelkov se seli iz zahodnih držav na Daljni vzhod oziroma v dežele v razvoju, ta usmeritev se bo verjetno nadaljevala. Nabavni referenti podjetij, ki poslujejo na mednarodnih trgih, se morajo sproti seznanjati z nastankom novih trgov, da bi si zagotovili boljši pregled nad njimi.

• Monetarna gibanja. Povzročijo lahko korenite spremembe nabavne politike podjetij, na primer nihanje vrednosti ameriškega dolarja ali britanskega funta, zaradi katerega so nakupi v teh državah in/ali v teh dveh valutah zelo tvegani.

Vsaka raziskava nabavnega trga obsega več stopenj: • Opredelitev ciljev. Kaj hočemo z raziskavo ugotoviti? Ali hočemo pregled

globalnega trga ali samo opis ponudbe izdelkov?

• Analiza stroškov in koristi. Ali bo vrednost dobljenih informacij odtehtala stroške zanje?

• Študija izvedljivosti. Kateri podatki so že na voljo v dokumentacijskem oddelku ali knjižnici oziroma podatkovnih bazah? Šele ko ugotovimo, da teh podatkov ni na razpolago niti v literaturi niti v statistiki, naredimo naslednji korak.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 28 -

• Oblikovanje načrta raziskave. Pomembno je, da se dobro pripravimo na takšno raziskavo, hkrati pa moramo določiti tudi časovni potek.

• Opravljanje raziskovalnih dejavnosti. Pri izvedbi je pomembno, da se držimo že pripravljenega načrta raziskave.

• Priprava poročila o raziskavi in vrednotenje raziskave. Ko je raziskava pripravljena, moramo pripraviti poročilo, ki naj vsebuje cilje raziskave in njene izsledke.

V grobem delimo metode raziskovanja na (Pavišić in Ozretić, 1999, stran 347-355) • raziskovanje »za mizo« oz. kabinetno raziskavo; • raziskavo na terenu.

Kabinetna raziskava zajema zbiranje, preučevanje in pojasnjevanje podatkov za raziskavo. Česar pa ne moremo opraviti s to metodo, lahko naredimo z raziskavo na terenu. Gre predvsem za pridobitev novih informacij. Najpogostejša metoda je obisk dobaviteljev, gospodarskih razstav in sejmov.

Glede na osredotočenost raziskovanja pa ločimo med: • makroekonomskimi raziskavami;

• mezoekonomskimi raziskavami;

• mikroekonomskimi raziskavami.

Makroekonomska raziskava se nanaša na splošno gospodarsko okolje in je usmerjena na dejavnike, ki lahko vplivajo na gospodarske razmere v prihodnosti. Z makroanalizo mislimo predvsem na:

• poslovni cikel in gospodarsko rast;

• naravna bogastva države;

• spremljanje tehnološkega napredka okolja; • politično stabilnost države in etičnost okolja; • pogodbeno pravo in patentno zakonodajo, ki je v farmacevtski industriji zelo

pomembna;

• gibanje indeksa cen, plač in produktivnosti; • obrestne mere.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 29 -

Mezoekonomska raziskava je osredotočena predvsem na posamezne gospodarske panoge, za katere je na voljo dovolj podatkov osrednjih statističnih uradov. Sem spadajo predvsem:

• analiza ponudbe in povpraševanja; • struktura trga;

• stanje naročil in prodaje, zaloge.

Mikroekonomska raziskava se nanaša na posamezne dobavitelje in izdelke, prav tako na preučevanje dobaviteljevega finančnega položaja z namenom, da se ugotovi, kakšne so možnosti dobaviteljev za obojestransko dolgoročno poslovno sodelovanje. Sem spadajo:

• finančni položaj; • potek dobave, dobavni rok in kakovost dobavljenega blaga ter drugi splošni pogoji; • struktura stroškov in cene;

• organizacijska struktura; • lastniška struktura in ključni delničarji.

Izvajanje lahko poteka v različnih skupinah. Lahko se oblikuje poseben oddelek - velika prednost te možnosti je, da raziskavo opravljajo strokovnjaki, ki obvladajo raziskovalne metode. V manjših podjetjih navadno raziskavo lahko izvajajo tudi nabavni referenti - slaba stran je v tem, da nabavnim referentom primanjkuje časa za takšne raziskave, zato raziskav ne morejo sistematično izvajati, saj morajo stalno reševati sprotne oziroma operativne težave. Prav tako je dodatna težava nepoznavanje metod tržnih raziskav. Kompromisna rešitev je oblikovanje raziskovalnih skupin ad-hoc oziroma delo z raziskovalnimi skupinami. Skupina je sestavljena iz nabavnih referentov in raziskovalnih strokovnjakov, ko pa je delo končano, skupina neha delovati.

V večjih podjetjih je priporočljivo oblikovanje manjšega oddelka strokovnjakov, skupinski način pa je boljši za manjša podjetja.

2.4.3. Izbira dobavitelja Izbor dobavitelja je eden najpomembnejših korakov nakupnega procesa. Podjetje mora dobro poznati dobavitelje, če želi oblikovati ustrezno nabavno politiko do njih. Zato mora imeti natančno evidenco obstoječih in tudi potencialnih dobaviteljev.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 30 -

Izbor dobaviteljev poteka v štirih fazah (Handfield, Nichols, 1999, str. 150-159): • raziskava trga (iščemo potencialne dobavitelje za določeno skupino materialov); • izbor ustreznih dobaviteljev (ogled proizvodnje, potrditev dobaviteljeve ustreznosti,

pridobitev ponudb, odločitev o številu dobaviteljev); • pogajanja in razdelitev količin (s pogajanji želimo doseči še ugodnejše cene, nakar

porazdelimo količine med dobavitelje); • spremljanje dobaviteljev in iskanje novih potencialnih virov (zanesljivost dobav,

ustrezna kakovost, konkurenčne cene).

Potreba po iskanju in izbiri novega vira se lahko pojavi zaradi različnih razlogov: • obstoječi dobavitelj preneha delovati; • nenormalno povečanje cen vhodnih materialov; • kakovost materialov lahko pade na nesprejemljivo raven; • zastaranje tehnologije vira; • iskanje ponudbe za nov material.

Pri odločitvi organizacije o uporabi zunanjega dobavitelja so pojavlja najprej vprašanje, ali izbrati en nabavni vir ali imeti na razpolago vzporedno več vzporednih nabavnih virov? Ali izbrati lokalni, nacionalni ali globalni vir nabave? Napačna odločitev nabave bo vplivala na manjšo ekonomsko učinkovitost ter zmanjšanje konkurenčne sposobnosti (Iršič, 1998, stran 14).

Podjetje se odloči za samo enega dobavitelja če (Lysons, 1991, stran 196): • obseg posla je premajhen za več kot enega dobavitelja; • dobavitelj ima patent ali licenco in s tem monopol na trgu; • kupec si zaradi ugleda dobavitelja želi prav njega; • vzpodbuja se tehnološki razvoj dobavitelja.

Za podjetje je najugodneje, če lahko izbira med dobavitelji, ki geografsko niso tako oddaljeni, katerih komunikacije in transport so razmeroma kratke. Prednosti izbire lokalnega dobavitelja so naslednje (Lysons, 1991, stran 197):

• tesnejše sodelovanje, ki temelji na medsebojnih poznanstvih;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 31 -

• kupec s tem kaže, da upošteva lokalno skupnost;

• manjši transportni stroški.

Na začetku procesa izbire dobavitelja nabavna služba pod vodstvom vodje nabave pregleda vse razpoložljive in dostopne vire informacij, iz katerih sestavijo seznam potencialnih dobaviteljev.

V naslednje koraku se oblikujejo kriteriji za izbiro ustreznega dobavitelja. Ker je dejavnikov, ki vplivajo na izbiro dobavitelja veliko, je pomembno, da podjetje s svojimi zahtevami ne pretirava, saj se utegne med zbranimi podatki izgubiti. Pri izbiri dobaviteljev podjetje upošteva naslednje kriterije (Potočnik, 2000, stran 63):

• količino potrebnega materiala;

• kakovost potrebnega materiala;

• nakupno ceno materiala;

• pogoje in način plačila; • rok dobave;

• dostavne možnosti in prevozne stroške;

• dosedanje poslovne izkušnje z dobavitelji.

Kriteriji, ki jih podjetje uporablja v specifičnem procesu izbire dobavitelja, morajo biti oblikovani tako, da ustrezajo ciljem in zgradbi specifičnega procesa izbire.

Nabavni oddelek na podlagi prejetih ponudb le-te tehnično in komercialno ovrednoti. Poudariti je potrebno predvsem tehnične, logistične, kakovostne, finančne in pravne vidike. Na podlagi opravljene analize prispelih ponudb dobi podjetje ožji seznam potencialnih dobaviteljev, ki glede na dane ponudbe ustrezajo zahtevam. Na tem seznamu se lahko znajdejo dobavitelji s katerimi ima podjetje že vpeljane komercialne odnose, kot tudi podjetja, s katerimi podjetje v preteklosti še ni delalo.

V kolikor se na ožjem seznamu potencialnih dobaviteljev pojavi dobavitelj s katerim v preteklosti še nismo delali je pred dokončno odločitvijo za takšnega dobavitelja potrebno opraviti še ogled in ocenitev podjetja. Takšno presojo dobavitelja opravi skupina strokovnjakov iz tehničnega in nabavnega področja. Naloga presojevalcev je, da izločijo slabe

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 32 -

dobavitelje na seznamu potencialnih dobaviteljev pa nam ostane le še peščica dobri dobavitelji, ki ustrezajo vsem pogojem izbire.

Za dokončno izbiro dobavitelja nam tako ostane le še en korak. Za lažjo odločitev katerega dobavitelja izbrati, povabimo vse preostale dobavitelje še enkrat na dodatna pogajanja, kjer se še enkrat pogovorimo o vseh pogojih in spogajamo zadnje cene. Na osnovi tako pridobljenih cen in podatkov o dobaviteljih, ki smo jih pridobili že v predhodnem raziskovanju in ocenjevanju dobaviteljev, izberemo najboljšega, s katerim praviloma sklenemo tudi pogodbo, kjer definiramo vse komercialne pogoje.

Takšna analiza in opazovanje nabavnega trga naj bi preprečila, da ne bi spregledali ugodnih dobavnih virov in v podjetjih ne bi nastajale težave ali izgube zaradi nabave pri napačnem dobavitelju, pri napačnem členu nabavne verige, na napačnem trgu ali z izbiro napačnega načina preskrbe. Dolgoročno za podjetje ni mogoče pridobiti in ohraniti zanesljivih ter zmogljivih dobaviteljev brez nenehnega izvajanja tržnega raziskovanja (Završnik, 2004, stran 47).

Postopek izbire dobavitelja ne sme biti enkratna naloga podjetja, ampak mora podjetje vedno stremeti za takimi dobavitelji, ki imajo sposobnost, da se prilagajajo razmeram kupca. Ta njihova sposobnost se odraža v zadostnih zmogljivostih, ki bodo pravočasno zadovoljile kupčeve količinske potrebe po materialu in surovinah. Pri tem seveda ni pomembna le količina, temveč morajo ustrezati še cene, kakovost, roki dobav in plačilni pogoji. Res je, da stalni dobavitelji kupca že poznajo, vedo za njegove potrebe in poznajo njegovo obnašanje, po drugi strani pa kupec pozna tudi njih, čeprav to ne sme biti razlog, da podjetje nebi poskusilo izbrati še ugodnejših dobaviteljev, zlasti če obstaja na trgu konkurenca med dobavitelji določenega materiala.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 33 -

3. DELO NA PROJEKTIH 3.1. Razvoj novega izdelka Raziskovalna dejavnost je temelj nastajanja novih tehnologij in proizvodov. Razvoj temelji na izsledkih temeljnih in uporabnih raziskav ter prenaša rezultate v prakso. Cilj je razviti nov proizvod ali postopek. Oblikovanje politike izdelkov in storitev mora biti dolgoročno in strateško opredeljena kot strategija, cilji asortiment oblikovanje produktov, uvajanje novih ter izpopolnjevanje obstoječih. To pa zahteva dobro povezavo ljudi, ki se ukvarjajo s trženjem in drugimi službami v podjetju. Pri oblikovanju politike produktov in storitev je potrebno dolgoročno razmišljati in ukrepati v sklopu celovite poslovne in razvojne politike. To pa je tudi ena zelo pomembnih nalog menedžmenta v vsakem podjetju. Politika produkta oziroma storitve je planski instrument za doseganje vnaprej opredeljenih nalog in ciljev vodenja politike podjetja. Pri realizaciji oblikovanja politike produktov oziroma storitev je treba imeti na razpolago ustrezno statistično dokumentacijo za analiziranje, diagnozo in prognozo trga.

Mnoga podjetja se še ne zavedajo in ne posvečajo dovolj pozornosti razvojni politiki in politiki produktov oziroma storitev. Le hitra, kvalitetna in časovno hitra odzivnost podjetja, seveda podprta z ustreznimi kadri zmore držati tempo in slediti sprotnim dogodkom v okolju. »Kopiranje« produktov ali storitev je preživela zgodba. Inovativnost produktov ali storitev je ključna pot do uspeha in želenih ciljev vsakega podjetja. Bistvo tega je diktiranje tempa, kjer se točno pokažejo ključni igralci v panogi, ki so sposobni med seboj konkurirati, pridobiti določeno pozicijo na trgu, tržni delež ter renome, hkrati se pa vsaj malo otresti preostalih konkurentov v isti panogi.

Oblikovanje novih izdelkov je zelo pomembno za večino proizvodnih podjetij. Malo je podjetij, ki le malenkostno spreminjajo svoje izdelke, večina je takih, ki morajo neprestano oblikovati nove izdelke. Pri podjetjih, ki se hitro spreminjajo je razvoj novih izdelkov ključnega pomena. Slovenska podjetja v glavnem ne ustvarjajo svoje konkurenčne prednosti z razvojem in proizvodnjo novih izdelkov z okolju prijaznimi atributi, ki bi vsebovali inovativno komponento. Svojo konkurenčno prednost iščejo v najugodnejšem razmerju med koristmi in ceno novega izdelka. Zaradi majhne stopnje inovativnosti, slabe tehnološke opremljenosti ter dragih materialnih stroških dodana vrednost zaostaja za stopnjo doseženo na zahodu. Kako intenzivno osvajanje izdelka bomo izbrali je odvisno od:

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 34 -

• zahtev trga po inovativnosti in izvirnosti izdelka;

• zanesljivosti in tveganju izdelka; • razpoložljivega kadra; • razpoložljivih sredstev; • letnega obsega prodaje; • razpoložljiv ali zahtevan čas osvajanja; • kakovostnih zahtev, ki jih mora izdelek dosegati; • konkurence na tržišču;

• zahtev kupcev.

Največji napredek je bil dosežen pri skrajšanju časa razvoja od ideje do lansiranja izdelka na trg. V poprečju traja razvoj izdelka danes 24 mesecev oz. 30% manj kot pred petimi leti. Izboljšanje hitrosti in učinkovitosti nima negativnih posledic na uspešnost razvojnih projektov. Uspešnost projektov je že več let stabilna: • 59% novih izdelkov od tistih, ki so lansiranih na trg, je uspešnih; • 32% prodaje izhaja iz prodaje novih izdelkov, ki so bili lansirani na trg v zadnjih treh

letih.

Procesi razvoja novih izdelkov se neprestano razvijajo in postajajo vse bolj kompleksni. Okoli 60% ameriških podjetij uporablja stopenjski način razvijanja novih izdelkov (stage-gate system). Gre za eno najuspešnejših metod za upravljanje inovacijskega procesa, ki jo je leta 1980 predstavil Robert G. Cooper. Po podatkih, ki jih je leta 1996 objavila ameriška zveza za razvoj novih izdelkov (PDMA), so podjetja, ki imajo razvoj novih izdelkov formaliziran v obliki stopenjskega procesa, uspešnejša od tistih, ki nimajo formaliziranega procesa razvoja novih izdelkov.

Razvojni proces je razdeljen na več jasno in smiselno opredeljenih stopenj in na koncu vsake stopnje so vrata (check point). Vodja projekta, ki dela s timom ljudi z različnih področij, mora k vsakim vratom prinesti vsa potrebna dokazila, da lahko projekt prestopi v naslednjo stopnjo. Na primer za prestop iz stopnje poslovnega načrta v stopnjo proizvodno - tehnološkega razvoja izdelka potrebujemo dokazilo o raziskavi trga o potrebah in interesih kupcev, primerjalno analizo in tehnično oceno. Funkcijo »vratarja« opravlja projektni svet, ki pri vsakem vhodu ugotavlja, ali projekt ustreza vsem kriterijem in ali sme vstopiti v naslednjo

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 35 -

stopnjo, ki je povezana z višjimi stroški. Projektni svet sprejme eno od štirih odločitev: nadaljuj/ubij/zadrži/ponovno preglej in predelaj. Vodja projekta in njegov tim poznata kriterije, ki veljajo za vsako stopnjo, in od njih se pričakuje, da projekt pripeljejo od začetka do končne uvedbe na trg ali pa ga zavrnejo.

Razvoj in proizvodnja izdelka oziroma storitve spremlja določeno tveganje. Da pa je to tveganje čim manjše si lahko pomagamo z temeljito tržno raziskavo. Izdelek predstavlja integralni del poslovne in razvojne politike podjetja. Za dosego zastavljenih ciljev pa je smiseln timski pristop ob popolni usklajenosti vseh nalog razvoja produkta.

3.2. Osnovne značilnosti projektov

3.2.1. Definicija pojma Projekte lahko opredelimo in definiramo na različne načine (PMBOK 2004, Rant 1998, Trevor 1996). Vsaka od definicij je z določenega vidika ustrezna in prava. Vsaka definicija poudarja določene vidike ali lastnosti projekta. Vendar pa so projekti le redko ali pa nikoli izolirani od poslovnega okolja. Zato je z vidika vključevanja projektov v poslovne sisteme nujno definirati projekte predvsem organizacijsko. V preteklosti so projekte pogosto poizkušali vmestiti v obstoječo organizacijsko strukturo v obliki posebne organizacijske enote ali na drugačne (predvsem matrične) načine. Vendar pa se v zadnjem času ugotavlja, da so projekti niso statični in jih je treba v organizacijo vmestiti na drugačen način.

Pojem projekt se v različnih strokah razume različno. Tako lahko pod pojmom projekt razumemo (Hauc, 2002, stran 25):

• dokumentacija, načrt ali elaborat; • tehnično ali drugo dokumentacije; • projektno dokumentacijo, kot npr. projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja,

projekt za razpis, projekt za izvedbo itd.; • načrt postopka za izvedbo projektnega namena; • objekt v pripravljalni fazi za gradnjo; • objekt v gradnji; • investicijo, naložbo;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 36 -

• procesni ciklus, ki se zaradi svoje značilnosti in pomembnosti izdvaja iz tekočega poslovanja oziroma tekoče proizvodnje in se posebej organizira;

• terminski plan neke zaključene akcije posebnega pomena; • idejo, namero, pa čeprav še ni izvedena, itd.

Po Haucu (Hauc, 1982, stran 12) je projekt zaključen proces izvajanja določenih del – aktivnosti, ki so med seboj povezane za doseganje ciljev projekta in z nadaljnjo povezavo aktivnosti prek teh ciljev se postopoma doseže končni cilj.

Definicij projekta je ogromno, vsaka po svoje pa osvetljuje pomembno značilnost projekta. Ena izmed najpomembnejših je vsekakor časovna omejenost, saj se v mnogih okoljih v začetni fazi zelo pogosto pojavlja vprašanje, kaj je lahko projekt in kaj ne. Če vemo, da ima vsak projekt svoj začetek in konec, je odgovor že skoraj na dlani, saj za dela, ki se ponavljajo in se bodo tudi v bodoče opravljala kot doslej, zagotovo ne bomo postavili projektnega tima. Po teh pravilih je projekt le enkraten proces, ki ga uvedemo z namenom, da bi olajšali, poenostavili ali izboljšali pogoje in rezultate ponavljajočih se oz. vsakodnevnih del.

Člani projektnih timov in vodje naslednjo pomembno značilnost imenujejo odvečna dokumentacija. Vsak projekt namreč spremlja mnogo podatkov, zato je potrebno vse skrbno beležiti, da se ne bi zgodilo, da bi kakšen podatek kljub svoji pomembnosti ostal prikrit ali pa ga sploh nebi upoštevali. Najboljše zdravilo proti namernemu in nenamernemu pozabljanju je dokument. Poleg tega so podatki zapisani na papir dobra osnova za merjenje uspešnosti, ugotavljanje stanja ali analizo situacije in arhiviranje. Za dokumentacijo pa je tudi splošno znano, da ima podpis čarobno moč. Pogosto se zgodi, da posameznik porabi mnogo več časa za dokument, ki ga mora podpisati, kot za čisto običajen zapisnik, saj daje podpis občutek odgovornosti.

3.2.2. Viri projekta Ko poznamo vsebino problema in pot do rešitve začnemo razmišljati o potrebnem času, kadru, finančnih sredstvih itd. Razmišljamo torej o virih projekta in o njihovi razpoložljivosti. Nikoli in nikjer jih ni v izobilju, zato je iskanje optimalnega ravnovesja, ki še zagotavlja uspešno izvedbo projekta, prava umetnost, ki jo obvladajo le najbolj izkušeni projektni menedžerji. Najpogosteje govorimo o sledečih virih (Rant, Jeraj, Ljubič, 1995, stran 16):

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 37 -

• človeški viri (zaposleni); • materialni viri (oprema, material, surovine); • finančni viri;

• čas;

• storitve;

• informacije iz okolja.

3.2.3. Faze projekta Projekt delimo po časovnem zaporedju na faze (Rant, Jeraj, Ljubič, 1995, stran 11):

• faza inicializacije: - v tej fazi se pojavi ideja; - se opredeli namenski cilj projekta; - se imenuje ožji projektni tim; - se izdela predhodna ocena možnosti realizacije.

• faza koncipiranja: - izdela se predštudija; - definirajo se objektni cilji; - naredi se študija možnosti izvedbe; - okvirno se opredeli struktura projekta (delni projekti, povezovanje nalog v projekte); - okvirno se določi čas za izvedbo posameznih nalog; - določijo se viri; - izdela se okvirni predračun projekta; - definira se projektna organizacija na makro nivoju.

• faza definiranja: - izberejo se metode dela; - definirajo izvedbeni projekti; - taktično planiranje izvedbenih projektov; - izdelava navodil za izvedbo; - imenovanje širšega projektnega tima; - razpisi za zunanje izvajalce in izbor zunanjih izvajalcev; - zagon informacijskega sistema projekta.

• faza izvajanja:

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 38 -

- operativno se vzpostavi projektna organizacija; - izdelava operativnega plana izvedbe; - priprava podrobne izvedbene dokumentacije; - razdelitev del; - uvedba objekta projekta v uporabo; - primopredaja rezultatov projekta.

• faza preverjanja programa: - preverjanje aktualnosti rešitev iz programa projekta; - po potrebi izbor novih metod dela.

3.2.4. Vrste projektov Projekti se med seboj razlikujejo glede na to, v kateri gospodarski panogi ali drugi dejavnosti se izvajajo, delijo se po namenu, objektih projekta, načinu izvedbe, glede na trajanje, ekonomiko, angažiranje izvajalcev, kompleksnost, lokacijo objekta, glede na okolje v katerem nastajajo, glede na naročnika itd.

Glede na velikost projekte delimo na(Hauc, 1994, stran 225): • majhni projekti; • srednji projekti; • obsežni projekti; • veliko projekti; • multi projekti.

Največkrat pa jih razvrščamo glede na problematiko, ki jo obravnavajo. Tako v grobem določimo tudi zahtevnost in trajanje določenega projekta ter predvidimo potrebna finančna sredstva. Projekte v grobem tako delimo na (Golob, 2002, stran 23):

• strateške projekte; • razvojno raziskovalne projekte; • projekte poslovnih funkcij; • ciklične oz. tipske projekte; • optimizacijske projekte; • investicijske projekte.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 39 -

3.2.5. Razvojno-raziskovalni projekti Razvojno-raziskovalni projekti so usklajeni s poslovnimi strategijami podjetja in zagotavljajo njegovo rast in razvoj na področju informatike, kadrov, organizacije, oskrbe, trženja ter ostalih poslovnih funkcij.

V to kategorijo projektov štejemo tudi raziskovalne projekte za razvoj in uvajanje novih izdelkov. Njihova največja značilnost je začetna nedefiniranost, saj v pripravljalni fazi ne moremo natančno predvideti cilja oz. doseženega stanja ob koncu projekta. Končni rezultat in čas zaključka projekta torej le predvidevamo, temu primerna pa je tudi vsebina projektne dokumentacije. Cilje oblikujemo in dopolnjujemo med izvajanjem aktivnosti (odvisni so od vmesnih rezultatov). Strokovno tovrstne projekte imenujemo stohastični projekti.

Razvojne projekte vodijo direktorji posameznih obratov ali njihovi pomočniki za projektno vodenje, raziskovalne pa strokovnjaki iz oddelka ali iz razvoja. Prav pri slednjih projektih pa podjetja pogosto sodelujejo z različnimi razvojno raziskovalnimi institucijami.

3.3. Izdelek

3.3.1. Življenjski cikel izdelka Za vsako proizvodno podjetje so življenjskega pomena vse odločitve v zvezi z izdelki (katere izdelke naj izdelujejo, kdaj in koliko jih ponuditi na trgu, kakovost izdelka …). Mirno lahko trdim, da podjetje živi ali pa propade zaradi svojega izdelka. Znani so namreč številni primeri izjemnega razvoja podjetij, ki so pravočasno zaznala tržno nišo in plasirala izdelek na trg. Na drugi strani pa so mnoga podjetja zaradi proizvodnje tržno nezanimivih izdelkov zabredla v hude težave, mnoga pa celo propadla.

Zaradi zgoraj omenjenih razlogov mora biti eno najpomembnejših področij delovanja in odločanja menedžmenta prav izdelek. Pri tem se mora menedžment posvetiti tako zasnovi in konstrukciji samega izdelka kot tudi ceni, kakovosti, količini in drugim značilnostim.

Življenjski cikel izdelka je sestavljen iz življenjskih obdobij (Slika 5): • tržna raziskava;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 40 -

• razvoj izdelka in izdelava prototipov; • pripraviti proizvodnjo izdelka; • promocija izdelka na trgu; • uvajanje izdelka na trg; • trženje izdelka (dosežemo želeno raven); • ugašanje (trg je zasičen z izdelkom; počasi ga nadomesti nek drug izdelek); • po-prodajne aktivnosti (servisiranje, reciklaža odsluženih izdelkov).

V začetnih obdobjih življenjskega cikla je potrebno vlagati sredstva, ki jih kasneje izdelek s prodajo na trgu vrača v obliki dobička.

Uvajanje

Čas

Rast Zasičenje Ugašanje

Prodaja

Dobiček

Slika 5: Življenjski cikel izdelka in potek stroškov in prihodkov Vir: Prirejeno po Kramer, 1987, stran 123

Skozi celotni življenjski cikel izdelka je potrebno sprejeti vrsto pomembnih odločitev ter opraviti številne ukrepe. Temeljne značilnost vseh dejavnosti je, da so (Mikeln, 1995, stran 118):

• strateškega pomena za podjetje in praviloma učinkujejo na daljši rok; • zelo kompleksne in med seboj povezane; • so odraz ustvarjalnega duha, ki išče venomer nove zasnove izdelka, ki ustrezajo

zahtevam, ki jih postavlja tržišče, in so hkrati boljše in cenejše od tistih, ki jih ponuja konkurenca.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 41 -

Navedena dejstva zahtevajo od nas, da se vseh odločitev in dejavnosti lotevamo na preudaren način. Pri tem morajo sodelovati strokovnjaki različnih strok, ki morajo najti skupno rešitev za vse probleme, ki jih morajo rešitev v navedenih obdobjih. Kot nas učijo izkušnje tudi od najbolj vestnih in dobrih strokovnjakov ni pričakovati, da bodo sami uskladili med seboj svoje poglede, dejavnosti in odločitve. Sploh pa ni mogoče pričakovati, da bi bilo takšno dogovarjanje učinkovito in tržno uspešno. Očitno je za koordinacijo takšnih dogovorov potreben nekdo, ki ima pooblastila vodstva in dovolj veliko avtoriteto (mora biti karizmatični vodja), da zmore usmerjati in uskladiti reševanje problematike. Znano je, da takšno povezovalno vlogo lahko dlje časa uspešno opravlja le institucija, ki mora biti ustrezno skonstruirana, njene dejavnosti pa morajo potekati v okvirih vnaprej določenih dogovorjenih vzorcih vedenja in ukrepanja. Takšna institucija v sodobnih podjetjih je menedžment, ki s pomočjo in sodelovanjem drugih zaposlenih (Mikeln, 1995, stran 118):

• načrtuje in oblikuje proces; • organizira in pripravlja proces; • vodi izvajanja procesa; • nadzira, spremlja in usmerja proces.

Pri strokovnih opravilih in odločitvah menedžment ne more neposredno sodelovati, saj (Mikeln, 1995, stran 121):

• ni strokovno dovolj podkovan; • bi s tem dušil ustvarjalnost strokovnih delavcev; • bi s tem odvzel ali vsaj razpršil strokovne kompetence in odgovornost strokovnih

služb.

Jasno je, da mora menedžment uskladiti delovanje vseh udeleženih strokovnih služb na poti do odločitve za eno izmed možnih rešitev, tako da jih usmerja k doseganju skupnih strateških ciljev podjetja in k razvoju in izdelavi tržno potrebnih izdelkov. Le tako je možno upoštevati vse vplivne dejavnike (slika 6), ki vplivajo na razvoj in oblikovanje izdelka, ter ustreči vsem zahtevam (slika 7), ki jim mora izdelek ustrezati.

Na tem mestu je potrebno izpostaviti nekatere glavne dejavnike, ki vplivajo na razvoj in oblikovanje izdelka:

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 42 -

• kakovost;

• količina;

• lokacija; • čas za realizacijo.

Slika 6: Vplivni dejavniki, ki vplivajo na razvoj in oblikovanje izdelka Vir: Mikeln, 1995, stran 121

Prav tako je potrebno izpostaviti nekatere zahteve, ki jim mora konstruktor zadostiti med razvojem izdelka (slika 7):

• kakovost;

• enostavna izdelava;

• enostavna montaža;

• funkcionalnost;

• ustreznost standardom;

• cena;

• enostavna uporaba;

• enostavno vzdrževanje;

Človeški potencial

Informacije

Tržišče

Čas razvoja

Podjetniški cilji

Delovna sredstva

Know-how

Kakovost

Stroški

Okolje

Simultani razvij

izdelka in procesa

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 43 -

• enostavna demontaža;

• prijaznost okolju.

Slika 7: Zahteve, ki jim mora konstrukter med razvojem izdelka zadostiti Vir: Prirejeno po Eversteim in drugi, 1992, stran 2

3.3.2. Kakovost izdelka

Kakovost izdelka je sorazmerna z njeno uporabnostjo za vnaprej določen namen. Ko obravnavamo kakovost izdelka moramo upoštevati dvoje:

• namen kateremu je izdelek namenjen; • koristnost izdelka.

Če isti izdelek ocenjujemo za različne namene uporabe, mora biti ocena kakovosti različna. Tako se moramo že same definicije kakovosti lotiti dovolj kompleksno, predvsem pa tako, da izhajamo iz lestvice potreb in zahtev potencialnih uporabnikov izdelka. Resnično dosežena kakovost izdelka je opredeljena z konstrukcijsko zasnovo izdelka in dejanske uresničitve konstrukcijske zasnove.

Okolju prijazen

Informacije

Za demontažo

prijazen

Za uporabo prijazen

Ni predrag

Ustreza standardom

Funkcionalen

Za montažo prijazen

Za izdelavo prijazen

Kakovost

Simultani razvij

izdelka in procesa

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 44 -

Sam menedžment ne more ustvariti takšne konstrukcijske zasnove izdelka, ki bi zagotovila njegovo kakovost. Lahko in mora pa poskrbeti za:

• pravočasne podatke o potrebah in zahtevah potencialnih kupcev;

• poslovno odločitev o ravni kakovosti izdelka;

• uresničitev sprejete konstrukcijske zasnove.

Kot lahko ugotovimo je zagotavljanje kakovosti zelo kompleksen proces. Prične se s tržnimi raziskavami in se nadaljuje s preslikavo ugotovljenih zahtev v konstrukcijsko zasnovo izdelka. Dejanska kakovost pa je zelo odvisna od končne realizacije izdelka. Če že v samem začetku razvoja izdelka slabo zastavimo kakovost se nam to kasneje kaže v obliki številnih napak na izdelku tekom razvoja izdelka in še kasneje ko izdelek začnemo izdelovati. Vse to odločilno podaljšuje razvoj izdelka in se odraža kot povečanje stroškov izdelave (izguba zaslužka). Zelo pomembna pa je tudi ekonomska oziroma stroškovna razsežnost kakovosti. Pri tem je potrebno omeniti povezavo med ceno, kakovostjo in prometom (slika 8). Prevladuje namreč mišljenje, da boljša kakovost zahteva bistveno večja vlaganja v proizvodnjo izdelka kot slaba kakovost, s tem pa se viša tudi cena izdelka. Višja cena pa nato zaviralno vpliva na prodajo izdelka. V primeru, da pa trg ne sprejme višje cene pa lahko to pomeni tudi ustavitev prometa z izdelkom.

Cena, kakovost

Po dr

o čje

sl

ab e

ka ko

vo st

i, ki

je

n i m

og o

če

pr o

da ti

K ol

ič in

a, p

ro m

et , s

tr oš

ki , p

ri ho

dk i

D ob

ič e

k

Iz gu

ba

Prihodki

Stroški

Količina

Slika 8: Povezava med ceno, kakovostjo in prometom Vir: Florjančič, 1995, stran 126

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 45 -

Ekonomsko optimalna raven kakovosti je tista, ki omogoča doseganje največjega dobička. Podroben pregled krivulj na zgornji sliki pa nam pove:

• izdelkov preslabe kakovosti običajno ni mogoče prodajati; • izdelki slabe kakovosti se zaradi nizke cene običajno zelo dobro prodajajo, vendar

običajno prinašajo zelo nizke prihodke, praviloma celo tako nizke, da niti ne pokrijejo stroškov izdelave (prinašajo izgubo);

• količina prodanih izdelkov z večanjem kakovosti (kar pomeni tudi višjo ceno) počasi pada do neke mejne točke (kupci sprejemajo izdelke do določene cene). Če je cena še višja pa izdelka tako rekoč ni več mogoče prodati.

Japonske izkušnje nas učijo, da je mogoče v višji kakovostni razred preskočiti tudi s procesom stalnega izboljševanja. Pri tem z velikim številom malih izboljšav na vseh področjih poslovanja dosegamo izboljševanje kakovosti. Za tak skorajda zvezen preskok v višji kakovostni razred pa sploh ni značilen velik skok stroškov, saj za to ni potrebno velikih vlaganj v tehnična sredstva (avtomatizacija proizvodnje). Ker takšen model zagotavlja večjo kakovost ob nizkih stroških postaja tudi višja kakovost vedno bolj tržno zanimiva. Če želimo z boljšo kakovostjo doseči boljše ekonomske učinke mora tudi menedžment potegniti določene poteze:

• s tržnimi akcijami prepričati kupca, da bo za isti denar dobil boljšo kakovost; • spodbujati razvoj organizacije v smeri učeče se organizacije.

3.3.3. Količina izdelkov

Količine izdelkov, ki jih je možno uspešno prodati na trgu so v zelo tesni povezanosti s kakovostjo izdelka in so odvisne od izbire izdelka (ekskluziven izdelek ali izdelek za široko potrošnjo). Kot že omenjeno mora menedžment že ob odločitvi za razvoj izdelka naročiti tržno raziskavo, ki mora dati odgovore vsaj na sledeča vprašanja:

• kolikšno količino bo trg sprejel; • razporeditev količin preko leta;

• kdaj je pričakovati sezonska nihanja in v kolikšni meri; • koliko bi nižja cena pospešila prodajo;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 46 -

• ali je potrebno uvesti nov izdelek ali je možno s prenovo obstoječega izdelka obdržati prodajo na želenem nivoju;

• koliko različnih variant izdelka zahteva tržišče.

Na osnovi odgovorov, ki jih da tržna analiza ter na osnovi ocene sposobnosti in zmogljivosti lastne proizvodnje se mora menedžment odločiti med:

• proizvodnja za znanega kupca (proizvodnja je enaka prodaji in ni potrebno skladiščenje gotovih izdelkov);

• proizvodnja za neznanega kupca (proizvodnja na zalogo – konstantna preko celega leta, v času slabe prodaje izdelka ga izdelujemo na zalogo, v času sezone pa zalogo prodajamo).

Obe zgoraj navedeni možnosti pa je možno tudi kombinirati in sicer tako, da določene sestave delamo na zalogo, končna montaža izdelka pa poteka glede na zahteve trga.

Glede na obseg lastnih zmogljivosti se mora menedžment še odločiti ali bo moč zahtevane količine izdelati znotraj lastnih obratov ali bo potrebno najeti kooperante in kakšna bo dinamika oddajanja del v kooperacijo.

Pri vseh odločitvah je potrebno računati tudi na izpad, okvare in druge prekinitve proizvodnje, pri tem je potrebno upoštevati tudi pomanjkljivosti pri postopkih predvidevanja in načrtovanja. Tako mora menedžment določiti tudi tolerančna območja v okviru katerih se bo gibala količina izdelkov. Takšna tolerančna območja bi naj bila čim ožja, vendar je v praksi že velik uspeh, če uspemo napovedati njegovo širino vsaj z 90 odstotno zanesljivostjo.

3.3.4. Lokacija proizvodnje izdelka Za proizvodnjo izbranih izdelkov, ki jih bomo pričeli proizvajati, je potrebno zagotoviti tudi primeren delovni prostor. Velikost in lokacija prostora je v največji meri odvisna od količine izdelka, ki jo bomo proizvajali. Na izbiro lokacije vpliva vrsto dejavnikov, nekoliko poenostavljeno pa smemo reči, da izbiramo med naslednjimi možnostmi (Mikeln, 1995, stran 130):

• proizvodnja na mestu uporabe izdelka; • proizvodnja na mestu, kjer so inštalirana proizvodna sredstva;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 47 -

• proizvodnja na mestu, kjer se pridobivajo osnovne surovine.

Prva možnost se običajno uporablja pri gradnji velikih objektov, ki jih ni moč transportirati na lokacijo uporabe oziroma bi pri transportu naleteli na prevelike težave (transportna sredstva, ovire na poti …). Te možnosti se običajno poslužujemo pri izdelavi velikih konstrukcij, pri gradnji objektov in pri gradnji naprav, ki so zelo občutljive na transport.

V malo in veliko serijski proizvodnji se najpogosteje poslužujemo druge možnosti. Zelo preciznih obdelav namreč na mestu montaže izdelka sploh ne moremo opraviti. Tako je za serijsko proizvodnjo najbolj racionalna proizvodnja na mestu kjer so inštalirana proizvodna sredstva. Pogosto je za serijsko proizvodnjo potrebno določena stopnja avtomatizacije proizvodnje oziroma delo za tekočim trakom. Za izdelke nižje kakovostnega razreda običajno trg pričakuje nižjo ceno, zato je ob proizvodnji takšnih izdelkov vredno razmisliti tudi o lokaciji proizvodnega obrata. Tako se v sodobnem času večkrat dogaja, da velika podjetja postavljajo nove proizvodne obrate za izdelke nižje kakovosti na območjih s poceni delovno silo, ker lahko le tako dosegajo konkurenčno tržno ceno za izdelke nižje kakovosti.

Proizvodnja na mestu, kjer se pridobivajo osnovne surovine se uporablja le v redkih primerih. To gre običajno za primere, kjer vstopa v proizvodni proces velika količina surovine in bi bil transport surovine neracionalen. Takšen primer je npr. termoelektrarna Šoštanj, kjer za proizvodnjo električne energije vstopa zelo velika količina premoga, ki ga nebi bilo racionalno voziti od nekje dale, pač pa so zaradi racionalnosti zgradili transportno linijo iz bližnjega rudnika v Velenju.

3.3.5. Čas za realizacijo Že na samem začetku izvajanja projekta mora naročnik projekta določiti termin do katerega je potrebno projekt zaključiti. Kasneje v prvi fazi projekta pa je naloga projektnega tima še bolj pa projektnega vodje, da določi termin za izvedbo za vsako dejavnost, ki se bo izvajala do realizacije projekta. Pri tem mora tim upoštevati tehnološko zaporedje dejavnosti, kar pomeni, da se določene dejavnosti lahko začno izvajati šele ko je neka predhodna dejavnost zaključena. Časa trajanja dejavnosti si ni moč kar enostavno izmisliti, saj je odvisen od za dejavnost predpisanega tehnološkega postopka.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 48 -

3.3.6. Program izdelkov

Velika večina podjetij ne izdeluje samo enega izdelka pač pa smiselno zaokroženo paleto podobnih izdelkov imenovano program ali asortima izdelkov. Kot kriterij za razvrščanje izdelkov se najpogosteje uporablja funkcija izdelka (hladilnik, štedilnik, pralni stroj, pomivalni stroj, sušilec perila, likalnik, itd.). Redkeje pa se kot kriterij upošteva tudi način delovanja izdelka (štedilnik na drva, plinski štedilniki, električni štedilnik, steklokeramična kuhališča, indukcijska kuhališča, itd.).

3.4. Osnovni pojmi in definicije Za lažje razumevanje nadaljnjega teksta bom na tem mestu obrazložil še določene pojme, ki se bodo v nadaljnjem tekstu pogosto pojavili:

• Nov izdelek je izdelek, ki še ni bil vključen v obstoječi proizvodni program in je zanj potrebno speljati celoten proces razvoja.

• Projekt je celota logično zaporedno povezanih aktivnosti s skupnim namenom, katerih trajanje je omejeno.

• Vodja pripravljalnega dela projekta je oseba, ki vodi projektni tim tako, da je poslovni načrt v predpisani vsebini dokončan v definiranem roku.

• Projektni tim pripravljalnega dela projekta sestavljajo strokovni delavci iz posameznih področij dela, ki sodelujejo pri pripravi poslovnega načrta.

• Vodja izvedbenega dela projekta (v nadaljevanju vodja projekta) je oseba, ki samostojno vodi projekt. Za delo na projektu je potrjen s strani uprave podjetja. Ima pooblastilo za podpisovanje likvidacije posameznega stroška do določenega zneska. Likvidacijo stroškov nad določenim zneskom sopodpiše Izvršni direktor za razvoj.

• Projektni tim izvedbenega dela projekta (v nadaljevanju projektni tim) sestavljajo strokovni delavci iz posameznih področij dela, ki so za delo na projektu potrjeni s strani Uprave podjetja, obvezno sodelujejo pri razvoju novega izdelka in jim je to prioritetna naloga. Vodja projekta vključi (po dogovoru z vodjem organizacijske enote v kateri je delavec zaposlen) po potrebi še druge strokovne delavce, ki sodelujejo v določenih fazah projekta.

• Projektna dokumentacija je vsa dokumentacija, ki nastaja v zvezi s projektom. Za korektno zapisovanje, vodenje in arhiviranje le-te odgovarja vodja pripravljalnega dela projekta v pripravljalnem delu projekta oziroma vodja projekta izvedbenem delu projekta.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 49 -

• Validacija razvoja je zadnja stopnja razvoja novega izdelka, ki se izvaja z namenom, da se ugotovi, ali izdelek izpolnjuje zahteve in zadovoljuje potrebe končnega kupca. Izvaja se v pogojih realnega delovanja.

• Kontrolni seznam je pregled aktivnosti in vsebine, ki jih je potrebno izvesti v posamezni fazi projekta. Po njem se preverja izpolnjevanje pričakovanih ciljev faze projekta. Vsaka aktivnost se oceni z oceno od 1 do 5. Za vsako aktivnost pa je predpisane tudi minimalna ocena, kar pomeni, da je potrebno za uspešno nadaljevanje projekta izvesti aktivnost najmanj do stopnje, ki je opredeljena kot minimum. V kolikor se na OT sestanku ugotovi, da katera od zahtev ne dosega minimalne zahteve, je obvezno potrebno opredeliti tveganje in nastaviti predlog aktivnosti z opredeljenimi nosilci in roki za izvedbo.

• Odločitvena točka (OT) je sestanek projektnega tima in vodstvenih delavcev, na katerem se po kontrolnem seznamu preveri izpolnjevanje pričakovanih ciljev faze projekta. OT sproži vodja projekta z izdajo vabila, ko smatra, da so izpolnjeni vsi minimalni pogoji iz Kontrolnega seznama OT. Na sestanek povabi člane tima in vodstvene delavce predvidene za odobritev OT. Potrditev odločitvene točke je pogoj za nadaljevanje projekta. V kolikor niso izpolnjene vse minimalne zahteve se v odvisnosti od števila nazadovoljivih aktivnosti iz Kontrolnega seznama OT, postopek odobritve zamakne ali ponovi. V primeru, da OT ne potrdijo vsi za to pristojni, lahko nadaljevanje projekta odobri samo uprava podjetja.

• Poslovni načrt je dokument z dogovorjeno vsebino, izdelan po dogovorjeni metodologiji.

• Tržna specifikacija je del poslovnega načrta. Na pobudo vodje pripravljalnega dela projekta jo izdelajo sodelavci strokovnih služb trženja v sodelovanju s projektnim timom.

• Tehnična specifikacija je del poslovnega načrta, ki jo na pobudo vodje pripravljalnega dela projekta izdelajo v projektnem timu v sodelovanju s sodelavci strokovnih služb in razvoja.

• Moderator je oseba, ki vodi OT sestanke, strnjeno podaja vsebino Kontrolnega seznama. Njegove pristojnosti so: vodenje sestankov namenjenih oceni in nadzoru poteka projekta, predstavljanje posameznih aktivnosti iz Kontrolnega seznama aktivnosti, ter zapisovanje sprejetih ocen posamezne aktivnosti, morebitnih tveganj in potrebnih aktivnosti. Moderator je odgovoren, da se na sestanku sprejmejo ocene vseh

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 50 -

aktivnosti s Kontrolnega seznama odločitvene točke, ter da se definirajo in sprejmejo morebitne potrebne korektivne in preventivne aktivnosti s terminskim planom realizacije. Po sestanku odločitvene točke je moderator sestanka zadolžen za izdajo zapisa sestanka.

• Plan projektov – Izvršni direktor za področje razvoja je odgovoren za pripravo plana predvidenih razvojnih projektov za naslednje poslovno leto. Plan se pripravi v času planiranja planskih aktivnosti družbe. Planu projektov se priloži okvirna specifikacija stroškov.

• Razvojni nalog (RN) je interni nalog Kontrolinga in računovodstva, in je nosilec vseh stroškov razvoja novih izdelkov. V primeru, ko je razvojni nalog investicijske narave se preknjiži na investicijske naloge. Zbir stroškov za preknjiženje pripravijo skupaj Kontroling in računovodstvo in Investicije in vzdrževanje. Preknjiženje se izvaja kvartalno.

3.5. Oblike projektnih organizacijskih struktur Tako domači kot tudi tuji avtorji so si pri opisovanju značilnosti oblik organizacijskih struktur zelo enotni. Pri tem ugotavljajo, da v praksi ne obstaja idealna oblika projektne organizacijske strukture. Ponavadi se pojavlja kot kombinacije znanih oblik ali izpeljanke iz posamezne oblike. Pri opisu znanih struktur projektne organizacije se bom omejil le na nekatere (Rant, Jeraj, Ljubič, 1995, stran 20): • projektna koordinacija; • projektna organizacija v organizacijski strukturi podjetja; • projektno-matrična organizacija; • popolna (čista) projektna organizacija; • Ad hoc (projektna) organizacija; • dinamična mreža.

3.5.1. Projektna koordinacija To je najbolj ohlapna oblika projektne organizacije, ki nima nobenih posebnih pooblastil. To vlogo ponavadi opravlja en sam poklicno in strokovno visoko usposobljen človek, ki je zadolžen za zbiranje informacij in pripravo predlogov za ukrepanje. Ta oseba je ponavadi podrejena neposredno direktorju podjetja.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 51 -

3.5.2. Projektna organizacija v organizacijski strukturi podjetja Takšno projektno organizacijo lahko vključimo v obstoječo organizacijo podjetja na naslednje načine:

• za to funkcijo se ustanovi posebna organizacijska enota; • vključimo jo v sestav ene od obstoječih organizacijskih enot; • ustanovimo jo kot občasno organizacijsko tvorbo (projektni tim).

3.5.3. Projektno matrična organizacija Temeljna značilnost take organizacije je, da si funkcijska in projektna organizacija porazdelijo določene naloge. Vsi viri znanja, sposobnosti in oprema so praviloma v funkciji organizacijskih enot, medtem ko ima projektna organizacija bolj ali manj opredeljeno nalogo z vsemi omejitvami in roki. Tako funkcijske organizacijske enote nastopajo kot izvajalci dejavnosti projekta in so odgovorni na eni strani svojemu vodstvu na drugi pa projektni organizaciji.

3.5.4. Popolna ali čista projektna organizacija Uvajamo jo za uresničevanje takšnih organizacijskih ciljev, ki zahtevajo visoko stopnjo usklajenosti velikega števila dejavnosti, vezanih na določen projekt. V tej organizaciji dobijo zaposleni iz različnih oddelkov naloge za izvršitev za določen projekt. Vsi ljudje so v času trajanja dodeljeni direktno vodji projekta. Po končanem projektu pa se vrnejo nazaj na svoja redna delovna mesta.

3.5.5. Ad-hoc projektna organizacija Je čista projektna organizacija za katero velja, da se nenehno spreminja in prilagaja in je formirana z namenom, da se preko nje rešujejo enkratne naloge. Za reševanje posamezne naloge se sestavi tim izbranih strokovnjakov.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 52 -

4. RAZVOJ NOVIH IZDELKOV NA PRIMERU PODJETJA GORENJE d.d.

4.1. Predstavitev podjetja Gorenje d.d. Začetki skupine Gorenje segajo v leto 1950 ko je bilo, v vasici Gorenje, ustanovljeno okrajno kovinsko podjetje, usmerjeno v izdelavo kmetijskih strojev in mehanizacije. V letu 1958 je podjetje pričelo s proizvodnjo štedilnikov na trda goriva. Prelomnica v zgodovini Gorenja je bila selitev iz lesenih barak v proizvodno halo Rudnika Velenje, ter izgradnja novih lastnih proizvodnih prostorov na današnji lokaciji Gorenja v Velenju. Za šestdeseta leta je bila pomembna razširitev proizvodnje na pralne stroje in hladilnike ter uresničitve izvoza prvih 200 aparatov v Nemčijo. Proizvodni program se je razširil v izdelavo kuhinjskega pohištva, keramike, medicinske opreme, telekomunikacij, zabavne elektronike in televizorjev.

Intenzivni prevzemi v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja so omogočili nadaljnjo širitev sistema. Ustvarjene so bile distribucijske mreže v Nemčiji, Avstriji, Franciji, na Danskem, v Avstraliji in Italiji, ki so podpirale Gorenjeve prodajne aktivnosti, predvsem v trženju in promociji lastne blagovne znamke. Značilno za to obdobje je odprtost v svetovni prostor in strma rast prodaje na tuje trge, ki je bila posledica izgradnje poslovne mreže. Prične se tudi gradnja lastne distribucijske mreže.

V osemdesetih letih je Gorenje zajela resna kriza zaradi izgube programa Körting v Nemčiji. Sledila je sanacija izgube programa in prestrukturiranje. Razvoj delovanja sistema je podjetje usmerilo v njegovo temeljno dejavnost, proizvodnjo in prodajo gospodinjskih aparatov.

V začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja so se srečali z izgubo, takrat domačih trgov nekdanje Jugoslavije. Slednje je zahtevalo intenzivno preusmeritev izvoza na področja izven bivše skupne države. Sprememba prodajne usmerjenosti je povzročila preoblikovanje celotnega poslovnega sistema, sprememba političnega in ekonomskega sistema pa je sprožila proces lastninskega preoblikovanja. Izguba trgov nekdanje Jugoslavije je od podjetja zahtevala ponovno navezovanje stikov, razvijanje partnerskih odnosov ter postopno gradnjo poslovnega sodelovanja preko vzpostavljanja novih družb na vseh evropskih trgih, kot tudi na

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 53 -

trgih nekdanje Jugoslavije. Proces lastninskega preoblikovanja je bil uspešno zaključen leta 1997.

Danes ima podjetje v poslovnih procesih sistema uvedene najsodobnejše tehnološke in okoljevarstvene standarde. Razvijajo in krepijo prisotnost na trgih nekdanje Jugoslavije, trgih Vzhodne, Jugovzhodne in Zahodne Evrope, Severne in Centralne Evrope ter širše (Severna Amerika, Avstralija, Bližnji in Daljni vzhod). Vse to omogoča intenzivna vlaganja v povečanje proizvodnih zmogljivosti, okolju prijazne sodobne tehnologije, nove izdelke in nove trge. S prevzemom proizvajalca kuhalnih aparatov Mora Moravia s.r.o. so pričeli proces delokalizacije proizvodnih procesov ter povečali proizvodne zmogljivosti na Češkem. Izgradnja tovarne v Valjevu je povečala proizvodne zmogljivosti programa Hladilno- zamrzovalnih aparatov v Srbiji. Dodatno so se povečale tudi proizvodne zmogljivosti toplotno-ogrevalne tehnike (grelnikov vode in radiatorjev) z otvoritvijo nove tovarne v Stari Pazovi v Srbiji. Z nakupom sorazmernega deleža v kapitalu družbe Istrabenz energetski sistemi, d.o.o., in večinskega deleža v kapitalu družbe Surovina, d.d., v skladu s strategijo podjetja širijo dejavnost tudi na področje energetike in varstva okolja.

Danes skupino Gorenje (v nadaljevanju Gorenje) sestavlja krovna družba Gorenje d.d. in 82 odvisnih družb, delujočih v Sloveniji in tujini (57). Gorenje je eden največjih slovenskih neto izvoznik, ki izvozi v tujino več kot 90% prodaje. Skupina je eden izmed osmih največjih proizvajalcev gospodinjskih aparatov v Evropi in ima 4% tržni delež. Letno proizvode in proda 3,9 milijonov velikih gospodinjskih aparatov. Gorenje prodaja v več kot 70 državah sveta, pod lastnimi blagovnimi znamkami realizira 80 % prodaje. Povprečno število zaposlenih je 11.600, z nizozemsko družbo ATAG, ki jo je Gorenje prevzelo v letu 2008 pa 12.000 (Gorenje d.d. 2008, 35-38).

Skupina Gorenje je z organizacijskega vidika opredeljena kot dejanski koncern, ki ga sestavlja vrsta povezanih družb na podlagi kapitalskih deležev in deluje pod enotnim vodenjem (Globačnik 2005, 4).

Dejavnost Skupine Gorenje je organizirane v tri divizije: • Divizija gospodinjskih aparatov; • Divizija notranje opreme; • Divizija trgovine in storitev.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 54 -

Skupina Gorenje je v letu 2007 prodala za 1.293,4 mio EUR izdelkov in storitev, kar je za 16,4 odstotkov več kot v letu 2006 in za 7,7 odstotka višji od načrtovanega obsega prodaje. Družba Gorenje, d.d., je v letu 2007 prodala za 831,3 mio EUR izdelkov in storitev in dosegla 13,6-odstotno rast glede na leto 2006 (Gorenje, 19).

Slika 9: Prodaja skupine Gorenje Vir: Letno poročilo Gorenje, 2008

Prihodki od prodaje leta 2007 niso popolnoma primerljivi z doseženimi v letu 2006 zaradi vključitve družb Istrabenz Gorenje energetski sistemi v drugi polovici meseca julija leta 2006 in družbe Surovina, d.d., v Skupino Gorenje v začetku leta 2007. Z upoštevanjem primerljivih podatkov so doseženi prihodki od prodaje višji za 9,1 odstotek. Prihodki od prodaje na zaposlenega Skupine Gorenje so v letu 2007 presegli ustvarjene v letu 2006 (za 7,3 odstotka) in prav tako načrtovane za leto 2007 (za 0,9 odstotka).

V letu 2007 je Skupina Gorenje dosegla največjo (70,4 odstotka) prodajno rast v diviziji Trgovina in storitve. Kakovostno, 10,2-odstotno rast je podjetje zabeležilo tudi v diviziji Gospodinjskih aparatov, ki z 79,1-odstonim deležem ostaja osrednja dejavnost Skupine Gorenje. Divizija Notranje opreme je v letu 2007 dosegla 4,2-odstotno rast prodaje glede na leto 2006. Zaradi hitrejše rasti ostalih divizij se je delež omenjene divizije v skupni prodaji nekoliko znižal.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 55 -

Tabela 1: Prihodki od prodaje po posameznih divizijah Skupine Gorenje

Vir: Letno poročilo Gorenja, 2008

Slika 10: Delež prodaje po divizijah Vir: Letno poročilo Gorenje, 2008

Z vidika geografske strukture prodaje divizije gospodinjskih aparatov smo največjo rast prodaje dosegli na področjih Jugovzhodne Evrope in Slovenije ter prekomorskih držav in vzhodnih držav (izven EU). Obe področji sta presegli dvoštevilčno rast prihodkov. Počasnejšo rast prihodkov dosegala področji Severne in Centralne Evrope ter Zahodne Evrope in mediteranskih držav. Zaradi tega se je delež slednjih geografskih področij v celotni strukturi prodaje divizije Gospodinjskih aparatov znižal za 2 odstotka.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 56 -

Slika 11: Geografska struktura prodaje Vir: Letno poročilo Gorenje, 2008

Skupina Gorenje je v diviziji notranje opreme v letu 2007 dosegla za 4,2 odstotka več prihodkov, kot v letu 2006. Omenjeno divizijo je v letu 2007 zaznamoval požar proizvodnih zmogljivosti tovarne na Češkem. Kljub požaru so uspeli, z dobro organizacijo proizvodnih aktivnosti na ostalih lokacijah divizije Notranje opreme, nevtralizirati zamike v proizvodnji. Dodatno je na poslovanje divizije vplival ekonomski položaj proizvodne lokacije v Avstriji, kjer so se odločili za prenos proizvodnih zmogljivosti v Maribor. Pozitivni efekti omenjenega prenosa se bodo v večji meri odrazili v poslovanju divizije v letu 2008.

Divizija Trgovine in storitev je v letu 2007 dosegla najhitrejšo rast obsega prodaje. Prihodki so se povečali za 70 odstotkov glede na leto 2006. Največji delež rasti je Skupina Gorenje dosegla z razvojem novih dejavnosti v diviziji, ki imajo višje potenciale rasti prihodkov in dobičkonosnosti. V mesecu januarju je Skupina postala 51-odstotni lastnik družbe Surovina, ki skupaj z družbami Kemisa v Sloveniji, na Hrvaškem, Srbiji in Bosni predstavljajo nosilce nadaljnjega razvoja področja ekologije in ravnanja z nevarnimi odpadki. Družbi Kemis Zagreb so uspešno pripojili tudi prevzeto družbo Termoclean Zagreb. Področje ekologije in ravnanja z nevarnimi odpadki predstavlja v strukturi prodaje divizije 35-odstotni delež.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 57 -

4.2. Vloga nabavne funkcije v podjetju Osnovna naloga nabavne funkcije v Gorenju je pravočasna oskrba s potrebnimi materiali ustrezne kakovosti, ki zagotavljajo nemoteno proizvodnjo. Pri tem mora slediti načelu ekonomičnosti, kar pomeni, da je materiale potrebno zagotavljati po sprejemljivih cenah, ob pravem času in v ustreznih količinah.

Nabavna služba Gorenja d.d. centralno oskrbuje proizvodnjo s potrebnimi materiali. Večina ostalih kapitalsko povezanih podjetij v skupini se sicer še vedno samostojno oskrbuje, vendar gre trend zadnjih let v smer centralizacije. Osredotočil se bom na tisti del nabave, ki je usmerjen v nabavo komponent za proizvodnjo gospodinjskih aparatov in sodi pod okrilje matične družbe Gorenja d.d.

Nabavna služba je znotraj podjetja samostojna in sodi pod pristojnost člana uprave za nabavo. Razdeljena je na 6 panog, ki jih interno poimenujemo kar s številkami od Nabava 1 do Nabava 6. Lahko pa jih poimenujemo tudi po komponentah za katere so odgovorni: kovine in kemija, elektrokomponente, pogoni in vodniki, kooperacija, komponente za belo tehniko ter rezervni deli in oprema. Podrobneje je struktura nabave prikazana na sliki 12.

Slika 12: Struktura nabave Vir: Lasten

V nabavi je 70 zaposlenih. Vsaka panoga ima svojega vodjo, sestavljajo pa jo še nabavniki in oskrbniki. Vodja oddelka je odgovoren, da skupaj z nabavniki pripravi strategijo nabave

Direktor nabave

Nabava 1

Kovine in kemija

Nabava 2

Elektro komponente

Nabava 3

Pogoni in vodniki

Nabava 4

Kooperacija

Nabava 5

Komponente za belo tehniko

Nabava 6

Rezervni deli in oprema

Pomočnik direktorja nabave

LCC

Posredna nabava

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 58 -

oddelka, jo uskladi z direktorjem in jo tudi izvaja po planu. Prav tako je odgovoren tudi za vse cene komponent, ki jih oddelek nabavlja.

Najnižji nivo referentov v nabavi so oskrbniki, ki jih v drugih podjetjih imenujejo tudi operativna nabava, teh je tudi največ. Njihova prva naloga je dnevno komuniciranje z dobaviteljem z namenom pravočasna oskrba proizvodnje z potrebnim materialom, druge naloge pa so še:

• izdelava kratkoročnih in dolgoročnih planov nabavnih potreb po planu proizvodnje; • spremljanje zalog; • reševanje količinskih, cenovnih in logističnih reklamacij; • sodelovanje pri ocenjevanju dobaviteljev; • usklajevanje plačil dobaviteljem s finančno službo.

Nekoliko višji nivo referentov v nabavi pa so nabavniki, ki jih v nekaterih podjetjih imenujejo tudi strateška nabava, njihove naloge pa so sledeče: • sodelovanje pri razvojnih in optimizacijskih projektih; • iskanje novih dobaviteljev; • izdelava informacijske baze o dobaviteljih; • priprava cenovnih primerjav; • vzorčenje in organizacija poskusnih serij; • sklepanje pogodb; • naročanje in prevzem orodij pri dobaviteljih; • sodelovanje pri pripravi nabavne politike; • sodelovanje pri ocenjevanju dobaviteljev; • sodelovanje pri odločitvah »narediti ali kupiti«.

Število različnih vrst materialov, ki jih nabavlja oddelek nabave, presega število 10.000 aktivnih šifer. Ti so razdeljeni v preko 300 blagovnih skupin. Za lažjo predstavo bom predstavil material z ABC analizo (slika 13). V segmentu A so zajete vse šifre katerih letna vrednost nabave je večja od 100.000€. Ta segment zajema 7,5% vseh šifer, ki predstavljajo 77,9% vrednosti nabave materialov. Sem spadajo: pločevina, kompresorji, elektromotorji, elektronika, stekleni in steklokeramični izdelki, betonske uteži itd. Segment B predstavljajo šifre katerih vrednost letnega prometa se giblje od 20.000€ do 100.000€. Ta segment

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 59 -

predstavlja 13,4% vseh šifer, ki predstavljajo 15,9% vrednosti nabave materiala, medtem ko je v segmentu C 79,1% vseh šifer (to so vse šifre katerih letni promet je manjši od 20.000€), ki pa predstavljajo le 6,2% celotne nabave materiala v Gorenju d.d.

Slika 13: ABC analiza skupin materialov v Gorenju d.d. Vir: Plan nabave 2009

Nabava 2008 po mesecih

0

2

4

6

8

10

12

janu ar

feb ru

ar

m ar

ec ap

ril m

aj juni j julij

av gu

st

se pte

m be

r

ok tob

er

no ve

m be

r

de ce

m be

r

De le

ž %

Slika 14: Vrednost nabave 2008 po mesecih Vir: Lasten

ABC analiza materialov v Gorenju d.d.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

0 7,5 20,9 100 Kumulativa števila materialov v %

Ku m

u la

tiv a

v re

dn o

st i n

ab av

e v

%

A

B C

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 60 -

Nabava 2008 po državah

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00 Sl

o ve

n ija

Ita lija

N e

m či

ja Av

st rija

Šv ic

a

Sr bi

ja Sl

o va

šk a

Šp a

n ija

Fr a

n ci

ja Ki

ta jsk

a

Lu ks

e m

bu rg

Tu rč

ija J.

Ko

re ja

H rv

a šk

a

M a

dž a

rs ka

Po ljs

ka

N iz

o ze

m sk

a

Gr či

ja V.

Br

ita n

ija Os

ta lo

D e

le ž

%

Slika 15: Realizacija nabave po državah Vir: Lasten

V Gorenju znaša vrednost nabave materiala za proizvodnjo bele tehnike približno 360 milijonov evrov letno (realizacija za leto 2008 po mesecih je prikazana na sliki 14). Od tega Gorenje na slovenskem trgu opravi 26% vrednosti nabave, preostanek pa uvozi predvsem iz držav Evropske unije med katerimi prednjačijo Italija, Nemčija, Avstrija, Švica v zadnjem času pa se jim vedno bolj približujejo tudi nove članice EU Slovaška, Poljska (realizacijo po državah prikazuje slika 15).

Nabava se je v zadnjih letih precej usmerila k iskanju novih virov iz LCC držav oziroma držav z nizkimi stroški delovne sile, kjer je potrebno izpostaviti predvsem iskanje novih virov na Kitajskem in v Turčiji. Cilj Gorenja je doseči letni uvoz iz Kitajske in Turčije v višini 30 milijonov dolarjev in si tako naravno zavarovati riziko prodaje v dolarsko območje.

Po letu 2006 pa smo v Gorenju uspeli povečati tudi uvoz iz držav bivše Jugoslavije, kamor prodamo slabo četrtino svoje proizvodnje in smo tako vsaj delno omililo presežek v blagovni menjavi.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 61 -

V letu 2006 smo v Valjevu in v Stari Pazovi odprli tudi nova obrata za proizvodnjo bele tehnike, ki se v večji meri oskrbujeta iz Srbije in Turčije; elektroniko, kompresorje in še nekatere druge komponente pa smo primorani uporabljati od evropskih virov, ker na tem področju ni dobaviteljev v tem segmentu.

Kot omenjeno je osnovna naloga nabavne funkcije v Gorenju pravočasna oskrba s potrebnimi materiali ustrezne kakovosti, ki zagotavljajo nemoteno proizvodnjo. Še zdaleč pa to ni edina naloga nabavne službe. V nadaljevanju se bom predvsem posvetil nalogam nabave pri razvoju novih izdelkov.

4.3. Razvoj novih izdelkov v Gorenju d.d. Kot sem že uvodoma povedal se bom osredotočil le na razvojne projekte vezane na razvoj novih gospodinjskih aparatov. V Gorenju proces razvoja novega izdelka ter odgovorne delavce in organizacijske enote za izvedbo procesa obravnava organizacijski predpis z nazivom Proces razvoja novega izdelka in se uporablja v krovni družbi Gorenje d.d., v programih PPA, KA in HZA, ostali programi pa predpis smiselno prilagodijo svojim potrebam in odgovornostim. Namen predpisa je dokumentirati pravila vodenja procesa razvoja in s tem zagotoviti enoten in učinkovit proces razvoja novega izdelka.

Ostali organizacijski predpisi, ki opredeljujejo področje procesa razvoja novega izdelka so še: • Poslovnik kakovosti;

• GOP 1-002 – Osvajanje izvedenk; • GOP 1-003 – Osvajanje sprememb; • GOP 1-004 – Uvajanje, spreminjanje in izločanje predmetov materialnega značaja; • GOP 1-009 – Osvajanje tujih predmetov; • GOP 1-010 – Osvajanje lastnih predmetov; • GOP 1-011 – Osvajanje proizvajalcev predmetov; • GOP 5-001 – Poslovanje z opredmetenimi osnovnimi sredstvi; • GOP 5-002 – Poslovanje z orodji.

Proces razvoja novega izdelka delimo na dva dela in sicer se vsak projekt začne z pripravljalnim delom, ki mu po odobreni Potrditveni točki sledi Izvedbeni del projekta.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 62 -

Podrobneje pa se vsak projekt deli na 5 faz, ki jih navajam v nadaljevanju. Grafično je proces razvoja novega izdelka prikazan na sliki 16.

Slika 16: Shema procesa razvoja Vir: Interna dokumentacija Gorenja d.d.

Pripravljalni del projekta: 1. faza: oblikovanje ideje in koncipiranje izdelka (priprava poslovnega načrta).

Izvedbeni del projekta: 2. faza: detajliranje izdelka in razvoj tehnologije; 3. faza: optimizacija izdelka in industrializacija; 4. faza: verifikacija izdelka in industrializacija; 5. faza: podpora redni proizvodnji.

4.3.1. Oblikovanje ideje in koncipiranje izdelka To je začetna faza vsakega projekta in jo imenujemo tudi faza priprave poslovnega načrta. V tej fazi vodja produktnega vodenja zbira ideje za razvoj novega izdelka, ki jih pridobiva iz trga na osnovi raziskav trga, zahtev kupcev, analize konkurence, standardov, predpisov, itd., ter informacij, ki jih pridobiva od strokovnih služb (Razvoja, Servisa, Tehnologije, predlogov inovacij, itd.).

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 63 -

Vodja Produktnega vodenja oceni in selekcionira ideje, po potrebi se posvetuje z ustreznimi strokovnimi službami glede tehnično-tehnoloških možnosti realizacije posameznih idej, stroškov, itd. Če je ideja ustrezna, pripravi v sodelovanju s predlagateljem dokument oziroma nalog za pripravo projekta, na katerem opredeli naziv projekta ter osnovne smernice projekta kjer izpostavi najpomembnejše potrebe, ki jih nov izdelek rešuje, poda kratek opis izdelka, izpostavi prednosti izdelka, poda opis trga na katerega bi vstopali z novim izdelkom, itd. Smernice nato potrdijo direktor programa, izvršni direktor za področje razvoja, vodja produktnega vodenja ter član uprave za razvoj in kakovost.

Presoja sprejemljivosti ideje z vidika tržne strategije podjetja in z vidika programsko razvojnih usmeritev je naloga izvršnega direktorja za področje razvoja. V primeru sprejemljivosti ideje imenuje vodjo pripravljalnega dela projekta, člane projektnega tima pripravljalnega dela projekta in določi predvideni rok za pripravo poslovnega načrta. Nato na pobudo vodje pripravljalnega dela projekta izvršni direktor za področje razvoja odobri odprtje razvojnega naloga. Odgovorna oseba iz službe Investicije in vzdrževanje pošlje odobreno zahtevo v Kontroling in računovodstvo, ki razvojnemu nalogu dodeli zaporedno številko in ga odpre v operacijskem sistemu SAP.

Naloga vodje pripravljalnega dela projekta je voditi projektni tim tako, da bo poslovni načrt dokončan v predvidenem roku. Predpisana vsebina poslovnega načrta je opredeljena v kontrolnem seznamu OT1, ki je dokument zaupne narave, zato podrobnosti žal ne morem podati. V grobem pa se vsebina poslovnega načrta deli v 9 sklopov in sicer:

• projektno vodenje; • tržna specifikacija izdelka; • koncipiranje izdelka; • oblikovanje specifikacije; • tehnična specifikacija; • koncipiranje tehnologije; • nabava;

• kakovost;

• ekonomika projekta.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 64 -

Ko je poslovni načrt dokončan, skliče vodja pripravljalnega dela projekta sestanek OT1, na katerem prisotni v sestavi član Uprave za razvoj in kakovost, izvršni direktor za področje razvoja, direktor programa, izvršni direktor Trženja, direktor Kontrolinga in računovodstva, izvršni direktor za področje proizvodnje, direktor Nabave, direktor Zagotavljanja kakovosti, direktor Investicij in vzdrževanja ter vodja Produktnega vodenja pregledajo, če so vse minimalne zahteve za nadaljevanje projekta z poslovnim načrtom zadoščene. V primeru, da se vse zahteve zadoščene se kontrolni seznam OT1 potrdi in se lahko pričnejo priprave za predstavitev poslovnega načrta upravi. V primeru, da še niso zadoščene vse minimalne zahteve, pa se od vodje in tima pripravljalnega dela projekta zahteva dopolnitev dokumentacije in ponovna presoja kontrolnega seznama OT1 po izvedeni dopolnitvi.

Slika 17: Odločitev o začetku izvedbenega dela projekta Vir: Interna dokumentacija Gorenja d.d.

Potrditev odločitvene točke OT1 je izhodišče za predstavitev poslovnega načrta Upravi. Vodja pripravljalnega dela projekta za ta namen pripravi kratek povzetek poslovnega načrta, ki naj praviloma vsebuje:

• opis poslovne priložnosti in izbrane strategije; • konkurenčne prednosti;

• ciljne trge; • finančno strukturo;

• realne možnosti povrnitve in povečanja denarnega vložka.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 65 -

V primeru potrditve projekta s strani Uprave izda izvršni direktor za področje razvoja nalog za izvedbo projekta s katerim imenuje vodjo projekta in projektni tim (lahko je tudi drug vodja in drugi člani projektnega tima kot v pripravljalnem delu projekta).

4.3.2. Detajliranje izdelka in razvoj tehnologije Po potrditvi projekta s strani Uprave in po izdanem nalogu za izvedbo projekta se formira nov projektni tim za izvedbeni del projekta, prav tako se določi tudi nov projektni vodja (lahko je tudi isti kot v pripravljalnem delu projekta).

Faza detajliranja izdelka in tehnologije se izvaja po zahtevah iz kontrolnega seznama OT2, ki je dokument zaupne narave, zato podrobnosti žal ne morem podati. V grobem pa se vsebina kontrolnega seznama deli v 7 sklopov in sicer:

• projektno vodenje; • trženje; • razvoj izdelka; • razvoj tehnologije; • nabava;

• kakovost;

• ekonomika projekta.

Faza detajliranja izdelka in razvoja tehnologije je najdaljša faza v razvoju izdelka. Temu primerni so tudi rezultari te faze, ki so naslednji:

• potrjene morebitne spremembe tržne ali tehnične specifikacije; • definirana konstrukcijska zasnova in izgled izdelka; • pripravljena razvojna dokumentacija; • izdelan prototip;

• pripravljena dokumentacija za izbore dobaviteljev orodij in opreme, ki so na kritični poti projekta;

• pripravljena dokumentacija za izbore dobaviteljev na kritični poti; • oblikovanje investicijskih nalogov za nabavo orodij, opreme in komponent; • pripravljen plan uvajanja izdelkov na trg; • preverjeni stroški razvoja in ocenjeni proizvodni stroški.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 66 -

Ko projektni vodja smatra, da so vse zahteve iz kontrolnega seznama OT2 izpolnjene, skliče odločitveno točko OT2. V tej točki član uprave za razvoj in kakovost, izvršni direktor za področje razvoja, izvršni direktor za področje proizvodnje, direktor programa, direktor investicij in vzdrževanja ter vodja projekta preverijo izpolnjevanje pričakovanih ciljev faze projekta po kontrolnem seznamu OT2. Potrditev odločitvene točke OT2 je izhodišče za nadaljevanje projekta.

4.3.3. Optimizacija izdelka in industrializacija Faza optimizacije izdelka in industrializacije je tretja faza v razvoju novega izdelka in je namenjena prevetritvi idej iz faze detajliranja izdelka, kjer je šlo bolj za zasnovo izdelka in izdelavo prototipa. V tej fazi pa se vse prej pridobljene ideje ponovno prevetrijo in analizirajo, napravi se optimizacija izdelka in optimizacija procesa proizvodnje. Kot rezultat faze optimizacije izdelka in industrializacije je prečiščena kosovnica, pripravljena za »nulto serijo«.

Faza optimizacije izdelka in industrializacije se izvaja po zahtevah iz kontrolnega seznama OT3, ki je dokument zaupne narave, zato podrobnosti žal ne morem podati. V grobem pa se vsebina kontrolnega seznama deli v 10 sklopov in sicer:

• projektno vodenje; • trženje; • razvoj izdelka; • razvoj elektronskih komponent; • razvoj tehnologije; • nabava;

• priprava proizvodnje; • kakovost;

• servisiranje; • ekonomika projekta.

Glavni rezultati faze optimizacije izdelka in industrializacije so: • izdelan načrti;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 67 -

• izdelane sestavnice;

• izdelana navodila in ostala spremna dokumentacija; • izdelani tehnološki postopki;

• izdelana servisna dokumentacija; • ažurirani matični podatki;

• potrjeni sestavni deli; • prevzeta oprema in orodje; • izdani registarcijski nalogi v skladu s planom uvajanja izdelka na trg; • izvedena je »T« serija; • dobavljene so komponente za »0« serijo; • izdelek in tehnologija sta optimirana do mere, ki dopušča začetek »0« serije v

proizvodnji.

Ko projektni vodja smatra, da so vse zahteve iz kontrolnega seznama OT3 izpolnjene, skliče odločitveno točko OT3. V tej točki direktor programa, vodja Produktnega vodenja, direktor Nabave in vodja projekta preverijo izpolnjevanje pričakovanih ciljev faze projekta po kontrolnem seznamu OT3. Potrditev odločitvene točke OT3 je izhodišče za nadaljevanje projekta in izvedbo »0« serije v proizvodnji.

4.3.4. Verifikacija izdelka in industrializacija Faza verifikacije izdelka in industrializacije je četrta faza razvoja novega izdelka in je namenjena predvsem pripravi na serijsko proizvodnjo. V tej fazi se izvede »0« serija, na osnovi katere se prepoznajo še morebitne pomanjkljivosti izdelka, ki se morajo odpraviti še pred pričetkom serijske proizvodnje.

Faza optimizacije izdelka in industrializacije se izvaja po zahtevah iz kontrolnega seznama OT4, ki je dokument zaupne narave, zato podrobnosti žal ne morem podati. V grobem pa se vsebina kontrolnega seznama deli v 9 sklopov in sicer:

• projektno vodenje; • trženje; • razvoj izdelka; • razvoj elektronskih komponent;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 68 -

• razvoj tehnologije; • nabava;

• kakovost;

• servisiranje; • ekonomika projekta.

Glavni rezultati faze verifikacije izdelka in industrializacije so: • izdelek pripravljen za začetek serijske proizvodnje; • zagotovljene planske količine komponent in polizdelkov; • optimiran izdelek in proizvodni proces do sprejemljivega nivoja za začetek serijske

proizvodnje.

Ko projektni vodja smatra, da so vse zahteve iz kontrolnega seznama OT4 izpolnjene, skliče odločitveno točko OT4. V tej točki izvršni direktor za področje razvoja, izvršni direktor za področje proizvodnje, direktor programa, vodja Produktnega vodenja, direktor Nabave, direktor Servisa, direktor Zagotavljanja kakovosti in vodja projekta preverijo izpolnjevanje pričakovanih ciljev faze projekta po kontrolnem seznamu OT4. Proces odločanja v odločitveni točki OT4 je prikazan na sliki 18. Potrditev odločitvene točke OT4 je izhodišče za nadaljevanje projekta in pričetek serijske proizvodnje izdelka.

Slika 18: Proces odločanja v OT4 Vir: Interna dokumentacija Gorenja d.d.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 69 -

4.3.5. Podpora redni proizvodnji Podpora redni proizvodnji je zadnja peta faza razvoja novega izdelka. Ta faza poteka skozi prvih šest mesecev redne proizvodnje. Pri projektih, kjer je zaznano večje število napak pa lahko ta faza traja celo do enega leta. V tej fazi že poteka serijska proizvodnja izdelka, projektni tim in tehnologi pa so zadolženi za spremljanje proizvodnje, prepoznavanje morebitnih napak, ter za njihovo odpravo.

Faza optimizacije izdelka in industrializacije se izvaja po zahtevah iz kontrolnega seznama OT5, ki je dokument zaupne narave, zato podrobnosti žal ne morem podati. V grobem pa se vsebina kontrolnega seznama deli v 7 sklopov in sicer:

• projektno vodenje; • trženje; • razvoj; • tehnologija; • kakovost;

• servis;

• ekonomika projekta.

Glavni rezultati te faze so:

• potrjeni vsi sestavni deli; • odpravljene morebitne napake na izdelkih do sprejemljivega nivoje; • trajnostna testiranja tipičnih predstavnikov in ključnih komponent v skladu s

pričakovanji; • morebitne napake v tehnoloških procesih odpravljene do sprejemljivega nivoja; • zadovoljiva oskrba z rezervnimi deli; • pripravljena stroškovna analiza uspešnosti projekta.

Približno šest mesecev do enega leta po lansiranju izdelka na trg skliče projektni vodja odločitveno točko OT5. V tej točki izvršni direktor za področje razvoja, izvršni direktor za področje proizvodnje, direktor programa, direktor Servisa, direktor Zagotavljanja kakovosti, vodja Produktnega vodenja, direktor Nabave, direktor Kontrolinga in računovodstva ter vodja projekta preverijo izpolnjevanje pričakovanih ciljev faze projekta po kontrolnem seznamu OT5. Potrditev odločitvene točke OT5 je izhodišče za formalno zaključitev projekta.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 70 -

Pogoj za zaključek projekta je, da so vse v kontrolnem seznamu OT5 poudarjene aktivnosti, ocenjene z oceno 5. Ostale aktivnosti se ocenijo po enakih kriterijih kot v predhodnih kontrolnih točkah.

Na pobudo projektnega vodje nato izvršni direktor za področje razvoja posreduje v Kontroling in računovodstvo zahtevo za zaprtje razvojnega naloga (RN).

Po odločitvi o končanju razvojnega projekta se vse preostale naloge iz projekta prenesejo na redne procese optimizacije in izboljšav.

4.4. Vloga nabave pri razvoju novih izdelkov Pri razvojnih projektih sodeluje nivo nabavnikov, katerih naloga je v prvi vrsti koordinacija med dobavitelji in projektnim timom. Pri projektih, ki potekajo v skladu z utečeno prakso razvoja novega izdelka je naloga nabave vodenje procesa osvajanja za vse materiale, za katere je bila sprejeta odločitev, da se bodo oskrbovali iz zunanjih virov.

V nadaljevanju navajam naloge nabave pri razvoju novih izdelkov po posameznih razvojnih fazah.

1. faza: oblikovanje ideje in koncipiranje izdelka (priprava poslovnega načrta) • pripraviti nabavno strategijo (make or buy); • izdelati spisek kritičnih komponent in navedba morebitnih rizikov;

• evidentiranje potencialnih dobaviteljev; • evidentiranje kritičnih dobaviteljev; • čase osvajanja komponent upoštevati v terminskem planu projekta.

2. faza: detajliranje izdelka in razvoj tehnologije • definirati nabavno strategijo po sklopih (make or buy); • ažurirati spisek kritičnih komponent z navedbo morebitnih rizikov;

• upoštevati v terminskem planu projekta vpliv zadnjega stanja dokumentacije na nabavne komponente;

• pridobitev ponudb v skladu s terminskim planom;

• opraviti predizbor dobaviteljev.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 71 -

3. faza: optimizacija izdelka in industrializacija • opraviti izbor dobaviteljev; • dogovoriti komercialne pogoje; • upoštevati v terminskem planu projekta vpliv zadnjega stanja dokumentacije na

nabavne komponente;

• izdobava vzorcev za potrditev v skladu z terminskim planom;

• zagotoviti dokončanje vseh orodij pri dobaviteljih v skladu s terminskim planom; • uskladitev kapacitet dobaviteljev v skladu s poslovnim načrtom; • seznanitev dobaviteljev z rednimi šiframi materialov; • naročilo in izdobava komponent za »0« serijo.

4. faza: verifikacija izdelka in industrializacija • dogovoriti komercialne pogoje; • uskladitev kakovostno prevzemnih dogovorov (KPD) z vsemi dobavitelji kritičnih

komponent in podpis KPD-ja; • uskladitev proizvodnega plana z dobavnimi roki materialov;

• zagotovitev dokončanja vseh potrebnih orodij pri dobaviteljih skladno s terminskim planom projekta;

• uskladitev kapacitet pri dobaviteljih z poslovnim načrtom projekta.

5. faza: podpora redni proizvodnji • oskrba proizvodnje; • uskladitev morebitnih sprememb na materialih z dobavitelji.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 72 -

Slika 19: Vloga nabave pri razvoju novih izdelkov Vir: Lasten

V začetnih dveh fazah razvojnega projekta je nabavi dodeljena zelo pasivna vloga. Nabava ima tako v prvi in drugi fazi bolj vlogo opazovalca, njena vloga pa je zgolj, da opozarja na morebitne težave, ki jih vidi v nadaljevanju projekta, še zlasti, da opozori na materiale, za katere predvideva, da bodo kritični za osvajanje. Prav tako ima nabava v tem času nalogo, da na zahtevo projektnega tima pridobi okvirne ponudbe za materiale s katerimi v podjetju nimamo izkušenj iz preteklosti, projektni tim pa potrebuje vsaj okvirno ceno za izdelavo kalkulacije izdelka.

Nabava se resneje vključi v projekt šele v tretji fazi, ko so iz strani razvoja pripravljeni načrti za večino komponent. Takrat razvoj posreduje načrte (praviloma v papirni obliki, v zadnjem času pa se zaradi hitrejšega prenosa podatkov uporablja v veliki meri elektronska pošta) v nabavo, le ta pa na osnovi prejetih načrtov začne poizvedovanje pri vseh obstoječih in potencialnih dobaviteljih posameznega materiala.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 73 -

Kasneje je nabava tesno vpeta v projektni tim vse do konca projekta. Njena vloga pa se tu ne konča, saj mora nabava dihati z vsakim proizvodom skozi celotno življenjsko dobo izdelka, vendar se z pričetkom redne proizvodnje vse že potrjene komponent prenesejo iz nivoja nabavnika na nivo oskrbnika. V nadaljevanju bom opisal nekaj najpomembnejših nalog, ki jih opravlja nabava tekom razvojno-raziskovalnega projekta.

Za posamezni projekt v Gorenju osvajamo na tisoče novih komponent. Večji del teh komponent je nezahtevnih za osvajanje, se pa pojavljajo tudi komponente, ki so nekoliko bolj komplicirane za osvajanje, zato usklajevanje detajlov in osvajanje takšnih komponent poteka nekoliko dlje. Da se izognemo pomanjkanju časa za osvajanje tako imenovanih kritičnih komponent, nabava že v prvi fazi projekta pripravi spisek komponent z najdaljšimi potrebnimi časi za osvajanje. V ta seznam se zavedejo vse komponente za katere meni nabava, da se lahko pojavijo na kritični poti projekta, prav tako se definirajo tudi predvideni časi potrebni za osvajanje teh komponent. Na osnovi spiska kritičnih komponent nato vodja projekta določi (glede na predviden rok za uvedbo izdelka na trg) rok za predajo dokumentacije za osvajanje v nabavo.

Na osnovi prejete projektne dokumentacije z načrti in količinami za posamezne komponente nabava pripravi povpraševanje in ga razpošlje vsem trenutnim in tudi potencialnim dobaviteljem. Na osnovi povpraševanja nato dobavitelji pristopijo k izdelavi ponudb. Za razjasnitev morebitnih nejasnosti je zadolžen nabavnik, ki ima vlogo koordinatorja med dobaviteljem in posameznimi oddelki znotraj podjetja. Ko ima dobavitelj vse potrebne dodatne informacije pa le ta pristopi k izdelavi ponudbe, ki jo mora do določenega roka poslati v nabavo.

Naloga nabavnega oddelka je, da najde dobavitelje, ki bodo sposobni podjetju dobavljati blago ustrezne kakovosti v zahtevanem času in količinah ter po konkurenčnih cenah. Za določene materiale bo preprosto najti večje število dobaviteljev, medtem, ko bodo pri drugih materialih potrebne raziskave trga.

Na osnovi zbranih ponudb povabi nabavnik najboljše ponudnike še na pogajanja, na katerih se dogovorijo zadnje cene in dogovorijo vsi potrebni komercialni pogoji. Na osnovi tako zbranih podatkov se pripravi izborna tabela. Za izbor dobavitelja se nato določi izborna komisija, ki jo

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 74 -

sestavljajo člani iz nabave, razvoja in zagotavljanja kakovosti. Le-ti na osnovi izborne tabele izberejo dobavitelja.

Z izbranim dobaviteljem je potrebno uskladiti še KPD1, ki je osnova za podpis komercialne pogodbe z novim dobaviteljem. Za pošiljanje KPD-ja in njegovo uskladitev z dobaviteljem je odgovorna služba zagotavljanja kakovosti, nabava ima pri tem zgolj nalogo koordinatorja.

Izbor dobavitelja je osnova za naročilo vzorcev. Izbran dobavitelj mora v najkrajšem možnem času izdelati vzorce in jih skupaj z merilnimi protokoli in vso drugo potrebno dokumentacijo dostaviti v nabavo. Nabavnik pa je dolžan dostavljene vzorce takoj posredovati naprej v razvoj, kjer jih odgovorni razvojnik pregleda in potrdi, v primeru, da so vzorci ustrezni, oziroma zavrne, če vzorci niso ustrezni.

Potrjeni vsi vzorci komponent so pogoj za izvedbo testne serije, ki se izvede dva do tri mesece pred uvedbo izdelka v redno proizvodnjo. Namen testne serije je preizkusiti možnost sestave aparata na montažni liniji, kot tudi preverjanje pravilnosti tehnične dokumentacije. V ta namen izda oddelek razvoja interno naročilo vzorcev. Na osnovi naročila iz strani razvoja nato nabava naroči in izdobavi zahtevano število kosov posamezne šifre materiala. V tej fazi gre le za testno sestavo aparatov. Na osnovi »T serije« izda oddelek razvoja dokončno potrditev za posamezne šifre.

Za šifre, za katere pa se med izvajanjem testne proizvodnje aparatov v proizvodnji še ugotovijo pomanjkljivosti, pa razvoj poda predloge za izboljšave, ter zahteva nove vzorce, ki morajo biti usklajeni pred izvedbo »0 serije«.

Na osnovi testne serije se odkrije tudi marsikatera pomanjkljivost v sestavnicah aparatov, ki jo je potrebno popraviti še pred izvedbo »0 serije«.

Na osnovi uspešno izpeljane »T serije« in izpeljanih potrebnih korekcij v dokumentaciji se razpiše »0 serija«. Tako kot za »T serijo« izda oddelek razvoja tudi za »0 serijo« interno naročilo vzorcev. Na osnovi naročila iz strani razvoja nato nabava naroči in izdobavi zahtevano število kosov posamezne šifre materiala za »0 serijo«. Z »0 serijo« se nato

1 Kakovostno prevzemni dogovor

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 75 -

ponovno preveri ustreznost vseh komponent za redno proizvodnjo. V tej fazi bi morale biti vse komponente in kosovnice že usklajene, če pa se slučajno pojavi še kakšna pomanjkljivost, pa jo je potrebno takoj odpraviti. Pozitivno izvedena »0 serija« je pogoj za redno proizvodnjo aparatov.

Po uspešno izvedeni »T seriji« in »0 seriji«, ter po uspešno prejetju potrditev za posamezne šifre, se le-te lahko začnejo izdobavljati za redno proizvodnjo. Materiali, ki niso potrjeni iz strani razvoja se ne smejo vgraditi v aparat, razen v primeru, da razvoj izda pisno dovoljenje za uporabo nepotrjenih kosov. Naročila se posredujejo na osnovi plana v SAP sistemu. Na tej stopnji nabavnik preda osvojene šifre na oskrbnika, katerega naloga je izdobavljati komponente pravočasno, v primeru napovedane zakasnitve izdobave pa je referent dolžan pravočasno (vsaj teden pred predvideno proizvodnjo) obvestiti plansko službo, da le ta korigira proizvodni plan. Prav tako je njegova naloga, da pazi na nivo zalog.

4.5. Pomanjkljivosti trenutne vloge nabave pri razvoju novih izdelkov Nabava in razvoj sodelujeta pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih, standardizaciji materialov, izbiri nove tehnologije in opreme, itd. Cilj skupnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev za proizvodnjo, ki so ekonomična za nabavno funkcijo kot tudi za proizvodnjo.

Pomanjkljivost trenutnega načina vodenja projektov razvoja novih izdelkov v Gorenju d.d. je predvsem v tem, da razvoj v večji meri sam pripravlja konstrukcijo izdelka, nabava in s tem zunanji dobavitelji pa so k samemu razvojnemu projektu povabljeni kasneje, ko je že pripravljena idejna rešitev konstrukcije izdelka. Takrat so namreč znani prvi načrti komponent, ki jih bomo v nov izdelek vgrajevali. Na osnovi teh načrtov pa lahko nabava prične z poizvedovanjem na trgu pri obstoječih in potencialnih dobaviteljih zahtevanega materiala.

Za lažje razumevanje pomanjkljivosti trenutnega stanja sem v nadaljevanju pripravil SWOT analizo (tabela 2), katere namen je predvsem ugotoviti prednosti in slabosti trenutnega načina vključevanja nabave v razvojne projekte. Istočasno sem opredelil glavne slabosti in nevarnosti s katerimi se podjetje trenutno sooča. Pri izdelavi SWOT analize sem situacijo opazoval skozi prizmo nabavnika in moram žal priznati, da sem našel veliko več slabosti kot prednosti.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 76 -

Tabela 2: SWOT analiza SLABOSTI: • Vgradimo komponento, ki je popolnoma

nepreizkušen;

• Dobavitelj proizvaja komponento izključno vezano na naše naročilo;

• Zaradi manjših serij višja cena komponente;

• Komponenta je dosegljiv le pri izbranem dobavitelju, ki je investiral v vsa orodja potrebna za izdelavo;

• Večje zaloge vhodnega materiala; • Razvojniki običajno pretiravajo z

uporabo preveč materiala ali pa pretiravajo z njegovo kakovostjo;

• Za razvoj potrebujemo več razvojnih inženirjev, ker vse komponente dizajniramo znotraj podjetja;

• Skozi celotno življenjsko dobo izdelka je potrebno uvajati cenejše materiale;

• V primeru spremembe na komponenti nam lahko ostane velika količina materiala v stari izvedbi.

PRILOŽNOSTI: • Vgradnja preizkušene in cenovno

optimirane rešitve;

• Zaradi večjih proizvodnih količin pri dobavitelju je komponenta cenejša;

• Proizvajalec proizvaja isto komponento za več kupcev, zato je vedno na zalogi in jo lahko dobavljamo »just in time«;

• Uporabimo dobaviteljeve načrte in tako prihranimo na času razvoja;

• Nižji stroški kasnejših optimizacij.

PREDNOSTI:

• Komponenta po naših merah in idejah; • Vedno možne spremembe na

komponenti;

• Komponenta je naša last in lahko v vsakem trenutku menjamo dobavitelja, možnost dobav tudi iz LCC držav;

• Nismo odvisni le od enega dobavitelja.

TVEGANJA: • Večinoma imamo le enega dobavitelja; • V primeru sprememb se komponenta

drastično podraži (manjše serije).

Vir: Lasten

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 77 -

Splošno znano je, da razvojna služba ponavadi teži po vgradnji kakovostnejših in varnejših materialov, ne glede na stroške in časovne možnosti nabave, tako se pogosto zgodi, da je izdelek nekonkurenčni na trgu. To trditev lahko potrdim tudi za primer Gorenja, vendar moram istočasno izpostaviti še dejstvo, da je to močno odvisno od programa do programa ter tudi od inženirja do inženirja. Izpostaviti je potrebno dejstvo, da so zlasti previdni predvsem starejši inženirji, mlajši inženirji pa so že dosti bolj fleksibilni in bolj pripravljeni upoštevati pripombe dobaviteljev. Samo dejstvo, da se v proizvodnji uporabljajo bolj kakovostni materiali pa še žal ni garancija za končno kakovost. Ker razvojniki večino risb narišejo sami, pride večkrat tudi do konstrukcijskih napak, kar pa se ponavadi ugotovi šele v fazi redne proizvodnje, ko so aparati že lansirani na trg.

Lastna konstrukcija komponent zahteva veliko dela za naše konstrukterje, tako potrebujemo za razvoj novega izdelka mnogo več časa, pa tudi več konstrukterjev. Hitro pa se nam lahko zgodi, da uvedemo komponento, ki predstavlja za dobavitelja zelo drag postopek izdeleve in posledično zelo drago komponento za našo proizvodnjo, ki tudi nam slabša našo konkurenčnost na trgu.

Slika 20: Stroški uvajanja sprememb Vir: Gorenje Informacijski bilten, februar 2009, stran 11

Visoka

Nizka Faza razvoja

C en

a

sp re

m em

be

Koncipiranje Detajliranje

Optimizacija izdelka

Verifikacija izdelka

Redna proizvodnja

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 78 -

Odpravljanje konstrukcijskih napak in pa cenovna optimizacija nas silita v konstrukcijske spremembe v fazi redne proizvodnje. Kot prikazuje slika 20, pa je vsaka sprememba v fazi proizvodnje mnogo dražja kot sprememba v zgodnejših razvojnih fazah, oziroma višja kot je razvojna faza višji so stroški sprememb na komponentah. Večina sprememb pa za sabo pogosto potegnejo še stroške izmeta vhodnega materiala, lahko pa tudi spremembo še na kakšni drugi komponenti.

4.6. Razvoj aparatov NG PS05 V nadaljevanju bom podal primer dobre prakse, ko smo v Gorenju skupaj z zunanjimi svetovalci razvijali nizko-cenovnega pralnega stroja. Pri tem projektu je bila nabava (in s tem tudi dobavitelji) aktivno vključena v projekt že v fazi koncipiranja izdelka (se pravi v 1. razvojni fazi).

Iz raziskave trga smo dobili informacijo kaj se trenutno na trgu najbolje prodaja. Prvi grafikon (slika 21) nam pove, da se na trgih z nižjim BDP (na katere smo ciljali z našim projektom nizko cenovnega pralnega stroja) bolje prodajajo aparati do 700 obratov, na splošno pa je večina aparatov do 1200 obratov.

62%

49%

22% 19% 14% 10% 7% 4% 3% 0%

34% 50%

77% 77% 73% 88% 89% 91%

64%

39%

5% 1% 1% 4% 13%

2% 4% 4%

33%

61%

H rv

aš ka

Bo lga

rija

Po ljsk

a

R om

u n

ija

Sl ov

en ija

M ad

ža rs

ka

Č eš

ka

Sl ov

aš ka

Fr an

ci ja

N em

či ja

>1300

800-1200

<700

Slika 21: Prodaja PS glede na obrate Vir: A.T.Kearney, 2006

Iz drugega grafikona (slika 22) pa je razvidno, da še vedno prevladujejo aparati z 5kg polnitvijo, med nizko-cenovnimi aparati pa je njihov delež celo preko 70%.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 79 -

Slika 22: Prodaja glede na polnitev Vir: A.T.Kearney, 2006

Preverili smo tudi položaj blagovne znamke Gorenje na trgu. Slika 23 prikazuje rezultate za 4 pomembnejše trge. Na osnovi analize trga smo ugotovili kateri aparati se najbolje prodaja na trgu in kdo so naši glavni konkurenti.

PERFECT WM 437 M1 BEKO WB 6005 RS

ZANUSSI ADV 55

ZANUSSI FA 523 VARIO

CANDY CN 65 AT

BEKO WB 6006 RS

BEKO WMN 6506 E

ZANUSSI ADV 85

BOSCH WFD 1661 BY

ZANUSSI FA 826 HYDRO

BOSCH WFC 1662 EU

ZANUSSI FAE 826

BOSCH WFD 2061 BY

ZANUSSI FE 1205

MATRIX MWM 1247 E4 SAMSUNG WM P1253

CANDY CBD 130

CANDY CM2146

INDESIT WIL 165 X

100

200

300

400

500

0 500 1000 1500 2000

Ignis AWV 513

Matrix MWM 442 MI

Slovenija

Fagor FE1158 EBD 9511-1

Indesit W 83

Siltal SLS 085 Y

BOMANN WA 922

TAURUS TLV 1055 EM

EBD WA 2110 EASY

SEG WA 1042 SEG WA 1037 T

CONSTRUCTA CW 61082 1000 S

BAUKNECHT WAS 1200

BAUKNECHT WAS 4540/-2 STANDARDWHIRLPOOL AWM 5120/2

INDESIT WIL 123

SIEMENS WXLM 125 A

HOOVER HN 6135

HOOVER AM 132

ELECTROLUX EWC 1350

SAMSUNG B 1315 J/JS BIG WASH

EBD WA 2113 EASY

BAUKNECHT WAK 5750

BAUKNECHT WAS 4740/3

AEG 6410 AEG 64560 LAVAMAT

EBD WA 15681 EASY

BAUKNECHT WAK 6950

WHIRLPOOL AWM 8161

BAUKNECHT WAK 7951 Samsung B 1515J/JS Big Wash

Siemens WXLM 860 Siwamat Beko Ary 3300

Fagor 2F-211

EBD WA 801

Bayer WAB 5 Hoover H 110 M

100

200

300

400

500

600

0 500 1000 1500 2000 2500

Nemčija

ZANUSSI FA422

INDESIT WI42

KONCAR A400

BEKO WB6004NS

WHIRLPOOL FL5053

ZANUSSI FA522 KONCAR A500

BOSCH WFD1060PL(BY)

BOSCH WFD1160PL(BY)

CANDY CSN62T

CANDY CB62T

INDESIT WI62

KONCAR A600

WHIRLPOOL FL5064

INDESIT WP80(EX)

BOSCH WFD1660BY ZANUSSI FA832

INDESIT WIL85

WHIRLPOOL AWG853

ELECTROLUX EW816F

ELECTROLUX EWF800

ELECTROLUX EWF810

ELECTROLUX EW814F

ARISTON AB95(EU) ZANUSSI FA1032

INDESIT WP100T(EX)

ELECTROLUX EWF1010

INDESIT WP100

INDESIT W104T(EX)

BOSCH WFH2460

INDESIT W145TX

INDESIT W143

INDESIT W162

INDESIT W165TX

100

200

300

400

500

0 500 1000 1500 2000

Siemens WM52800PL

Hrvaška

CANDY CBD 140TV

INDESIT WIL13

ARISTON AVL 160

Minea WM 3600

FAGOR LD 550 Blanc

SIDEX ML 4704

CURTISS D45

ZANUSSI FLS 483

SILTAL SLS 040 YT BL

FAGOR LA- 143

ARDEM 520

FAURE LFC 565 FAGOR FF-55

ZANUSSI FA 522

BEKO WM 2506

CANDY C 2145

SIDEX ML 6004

WHIRLPOOL AWM 4100

VEDETTE VLF 275

INDESIT W 630 WF

FAGOR FE 749

CANDY C 2075

BEKO LL 5002

INDESIT WI 8

BEKO WMD 25080

SIEMENS WXL 861 FF

FAURE LFV 892

FAURE FWF 280

FAURE LFV 860

LADEN FL 885

LADEN FL 959 FAGOR FF 2095

ARTHUR MART AWF 916

FAGOR FF-95

CANDY C 2 105

LADEN FL 1059

SIDEX ML 12505

INDESIT LISA 10

INDESIT WI 11

BRANDT WFH 1166 F

INDESIT LISA 111

VEDETTE VLF 2115

CANDY CNE 110 TV

WHIRLPOOL AWO 3531

FAURE LFV 1260 LADEN FL 1259

100

200

300

400

500

0 500 1000 1500 2000

Francija

Slika 23: Prodaja PS na trgu Vir: A.T.Kearney, 2006

2%

8%

8%

4%

57%

17%

2%

6%

71%

2%

12%

5%

5kg

4,5kg

ostalo 4kg

5kg

6kg

5,5kg

Skupaj: 832.686 Skupaj: 359.794

7kg 4kg ostalo

6kg

5,5kg

3,5kg

3% 2%1%

7kg

4,5kg

2%2%

Vsi aparati med 800 – 1200 rpm Nizkocenovni aparati med 800 - 1200 rpm

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 80 -

Za namen projekta smo nato pridobili vzorce večine konkurenčnih aparatov in začeli z razstavljanjem2 le teh. Med razstavljanjem smo skrbno zabeležili vse komponente (slika 24). Prav tako smo poskušali analizirati vse zaznane tehnične razlike.

Slika 24: Tabela za popis komponent Vir: A.T.Kearney, 2006

Za prvo primerjavo smo vse pomembnejše sklope tudi stehtali (tabela 3), iz česar smo ugotovili, da so naši aparati narejeni precej »ziheraško«.

Tabela 3: Prve analize – razlika v teži

Vir: A.T.Kearney, 2006

2 Product tear down analiza

kg2,6101,7212,5781,712Steklena vrata

kg0,5120,6920,4460,444Filter in črpalka

kg0,9860,8841,1281,020Fill in box

kg5,7246,0984,6667,790Kad s sprednjo stranjo kg3,0423,0002,8904,396Boben

kg9,60012,91012,93014,500Ohišje s čelno ploščo

IndesitBekoWhirlpoolGorenjeGlavni sestavni deli

Competitor: product: Competitor A product

Competitor B product

Competitor C product

Differences versus own product

Other

Other

Two tone skin surface (Y/N) Surface material supplier

Substrate supplier

No of substrate pieces

Substrate material

Foam material

Surface treatment

Surface material

Rough estimate of cost difference to

competitor

Own product has superior

functionality?

Surface technology

Competitor product has superior

functionality?

Hard/soft pannel

Feature Comments

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 81 -

Za konec pa smo izdelali spisek potrebnih komponent za naš projekt, na osnovi katerega smo v nabavi k sodelovanju povabili vse obstoječe in potencialne dobavitelje. In sicer smo vse zainteresirane dobavitelje pozvali, da nam do določenega roka posredujejo svoje ideje s kratkim opisom ideje in ceno. Vse prispele ideje smo nato nabava in razvoj skupaj ovrednotili in vnesli v tabelo (slika 25). Z dobavitelji, ki so predlagali najboljše ideje smo organizirali še posebne delavnice, na katerih so imeli dobavitelji priložnost, da nam svoje ideje še podrobneje predstavijo.

Slika 25: Ocenjevanje idej Vir: A.T.Kearney, 2006

Na osnovi izbranih idej smo se lotili koncepta izdelka. Pripravili smo 6 različnih scenarijev (slika 26), od katerih je za različen strošek investicije vsak prinesel različen prihranek. Na koncu je bil izbran scenarij 3 za NG05, pri katerem smo naredili za preko 20€ materialnega prihranka na aparat, potrebna pa je bila investicija v razna orodja in opremo v višini preko 1mio. €.

"C-ideja"

"B-ideja"

"A-ideja"

Po te

n ci

a ln

i p ri

hr a

n ek

Ze lo

n iz

ek N

iz ek

Sr ed

n ji

V iso

k Ze

lo

v iso

k

Zelo težka Težka Enostavna

Enostavna uvedba

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 82 -

Slika 26: 6 različnih konceptov izdelka Vir: A.T.Kearney, 2006

Kot rezultat projekta je bil na trg plasiran nizko cenovni pralni stroj, katerega tržna cena je nižja za 40-50€ od predhodno najcenejšega pralnega stroja znamke Gorenje (slika 27). Prodaja aparatov je prekoračila vsa pričakovanja, aparati pa se prodajajo dobro tudi v času zaostrenih tržnih razmer, ko nas je močno prizadela svetovna finančna kriza.

Slika 27: Pozicija nizko-cenovnega PS na trgu v primerjavi z predhodno najcenejšim PS Vir: A.T.Kearney, 2006

1.330 (max)

164 179

233

499

193 163

321 329 342

999 (max)539 (max)450 (max) 1.244 (max)

440

297 255

329 293 296284

340 343

296 342

500 800 1000 1200 1400 RPM

Cena

0

100

200

300

400

500

600

Scenarij NG03: • 6 kg osnova • Nižja cena komponent

Scenarij 1 za NG05: • 6 kg osnova • Nižja cena komponent • Sprememba oblike (čelna

plošča in vrata)

Scenarij 2 za NG05: • Manjša vrata • 6 kg osnova • Isti boben in kad • Sprememba oblike (čelna

plošča) • Nižja cena komponent

Scenarij 3 za NG05: • Manjši boben in kad, 5kg • Ista vrata • Sprememba oblike (čelna

plošča in vrata) • Nižja cena komponent

Scenarij 4 za NG05: • Manjši boben in kad, 5kg

(star boben) • Manjša vrata • Sprememba oblike (čelna

plošča)) • Nižja cena komponent

Scenarij MAX za NG05: • Manjši boben in kad, 5kg

(star boben) • Manjša vrata • Sprememba oblike (čelna

plošča) • Optimistično nižja cena

komponent

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 83 -

4.7. Predlogi za izboljšanje vključevanja nabave pri razvoju novih izdelkov Izkušnje mnogih podjetij so pokazale, da je probleme, ki nastajajo pri razvoju novega proizvoda, nemogoče učinkovito reševati brez sodelovanja predstavnikov različnih služb v podjetju. Velike konstrukcijske spremembe in zamude pri lansiranju novega proizvoda na trg lahko namreč podjetju povzročijo visoke stroške. Da bi se kar najbolj izognili konstrukcijskim napakam in možnostim napačnega tolmačenja specifikacij pri dobaviteljih, je potrebno že v zgodnji fazi razvoja vzpostaviti tesno sodelovanje med podjetjem in dobavitelji (Dobler, Burt, 1996, str. 141-142).

Že uvodoma sem poudaril, da lahko nabava in razvoj s skupnimi močmi in s pravočasnim vključevanjem nabave v razvojne projekte še marsikaj postorita za hitrejši in bolj učinkovit razvoj novih izdelkov. Predvsem je pomembno v razvojne projekte čim prej vključiti nabavo in s tem v projekt povezati tudi potencialne dobavitelje. Dobavitelji imajo namreč mnogo specialnega znanja vsak za svoje področje, prav tako sami najbolje poznajo kaj jim njihova tehnologija omogoča, tako lahko s svojimi predlogi pripomorejo k hitrejšemu in bolj učinkovitemu razvoju novega izdelka. Tako se vse pripombe dobaviteljev upoštevajo že v fazi koncipiranja izdelka, kar pomeni, da kasneje tekom življenjske dobe izdelka odpade večino stroškov optimizacij.

Slika 28: Stroški razvoja Vir: Lasten

V primeru, ko je dobavitelj pravočasno obveščen o ciljih našega projekta, pa nam lahko dobavitelj celo predlaga že svoj standardni izdelek, kar pa lahko močno vpliva na znižanje

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 84 -

cene končnega izdelka, istočasno pa se močno znižajo tudi stroški projekta. Slika 28 prikazuje odvisnost stroškov razvoja od vključenosti dobaviteljev v razvoj izdelka.

V nadaljevanju bom opisal spremembe v vodenju projekta, ki bi jih bilo potrebno izvesti za boljše vključevanje nabave in dobaviteljev v razvojne projekte. Na tem mestu moram poudariti, da bi bilo mogoče z zelo malim dodatnim naporom bistveno izboljšati rezultate razvojnega projekta. Predlagam, da se vključevanje nabave v razvojne projekte nekoliko spremeni, tako sem pripravil nove naloge nabave po posameznih razvojnih fazah projekta, ki jih navajam v nadaljevanju (grafično pa so prikazane na sliki 29):

Slika 29: Nov način vključevanja nabave pri razvoju novih izdelkov Vir: Lasten

1. faza: oblikovanje ideje in koncipiranje izdelka (priprava poslovnega načrta) • pripraviti nabavno strategijo (make or buy); • izdelati spisek kritičnih komponent in navedba morebitnih rizikov;

• evidentiranje potencialnih dobaviteljev;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 85 -

• evidentiranje kritičnih dobaviteljev; • čase osvajanja komponent upoštevati v terminskem planu projekta; • pridobiti ponudbe za standardne komponente, ki jih lahko uporabimo; • opraviti predizbor standardne komponente, ki nam omogoča najboljše rešitve (cena vs

uporabnost).

2. faza: detajliranje izdelka in razvoj tehnologije • definirati nabavno strategijo po sklopih (make or buy); • opraviti izbore vseh standardnih komponent in njihovih dobaviteljev; • dogovoriti komercialne pogoje za standardne komponente in podpis pogodbe; • pridobiti vzorce za potrditev in načrte vseh izbranih standardnih komponent;

• ažurirati spisek kritičnih komponent z navedbo morebitnih rizikov;

• upoštevati v terminskem planu projekta vpliv zadnjega stanja dokumentacije na nabavne komponente;

• pridobitev ponudb za vse komponente konstruirane v Gorenju; • opraviti predizbor vseh dobaviteljev.

3. faza: optimizacija izdelka in industrializacija • opraviti izbor preostalih dobaviteljev; • dogovoriti komercialne pogoje in podpis pogodb; • upoštevati v terminskem planu projekta vpliv zadnjega stanja dokumentacije na

nabavne komponente;

• izdobava vzorcev za potrditev v skladu z terminskim planom;

• zagotoviti dokončanje vseh orodij pri dobaviteljih v skladu s terminskim planom; • uskladitev kapacitet dobaviteljev v skladu s poslovnim načrtom; • seznanitev dobaviteljev z rednimi šiframi materialov; • naročilo in izdobava komponent za »0« serijo.

4. faza: verifikacija izdelka in industrializacija • dogovoriti komercialne pogoje; • uskladitev kakovostno prevzemnih dogovorov (KPD) z vsemi dobavitelji kritičnih

komponent in podpis KPD-ja; • uskladitev proizvodnega plana z dobavnimi roki materialov;

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 86 -

• zagotovitev dokončanja vseh potrebnih orodij pri dobaviteljih skladno s terminskim planom projekta;

• uskladitev kapacitet pri dobaviteljih z poslovnim načrtom projekta.

5. faza: podpora redni proizvodnji • oskrba proizvodnje; • uskladitev morebitnih sprememb na materialih z dobavitelji.

Pomembno je, da se nabava čim prej in čim bolj zavzeto vključi v razvojno-raziskovalni projekt, ter da tekom projekta tembolj zagreto zagovarja svoje težnje po uporabi že obstoječih in s tem tudi cenejših materialov. Tako predlagam, da začne nabava z iskanjem standardnih komponent, takoj ko je znan spisek za projekt potrebnih komponent. S tem bi se nabava (kot tudi zunanji dobavitelji) aktivno vključila že v fazi koncipiranja izdelka in bi bili tako aktivno vključena v projekt skozi celoten proces razvoja. Na ta način bi bil končen izdelek izdelan z najnižjimi možnimi stroški, posledično pa bi bil izdelek bolj konkurenčen na trgu, podjetju pa bi prinašal večje dobičke.

Pomembno je, da služba razvoja čim prej pripravi na osnovi »product tear down« analize spisek potrebnih komponent in ga posreduje v nabavo. Kjer je to mogoče mora razvoj podati poleg materiala tudi spisek dobaviteljev, ki posamezno komponento proizvajajo za naše konkurente. V tem primeru bo takšen spisek potrebnih komponent in dobaviteljev nastal že tekom priprave poslovnega načrta, ko se ideja o izdelku šele oblikuje, to fazo imenujemo tudi koncipiranje izdelka. Tako bo ob odločitvi vodstva podjetja, da začnemo z razvojnim projektom spisek že pripravljen. Nabava tako na osnovi pridobljenega spiska začne poizvedovanje pri obstoječih in vseh potencialnih dobaviteljih za projekt potrebnih komponent.

Nabava povabi v razvojni projekt na zgodnji razvojni stopnji tiste dobavitelje, ki so se v preteklosti izkazali kot najboljši v skupini. Tako lahko ti dobavitelji presodijo novo oblikovanje izdelkov, predlagajo alternativne materiale, predlagajo svoje zamisli za bolj učinkovito izdelavo itd., in to na stopnji, ko tehnična služba še lahko izpelje spremembe brez večjih stroškovnih posledic.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 87 -

Na osnovi poizvedovanja vsi zainteresirani dobavitelji posredujejo svoje ponudbe s kratko predstavitvijo tehnične rešitve. Nabava zbere vse predloge, jih obdela in skupaj z službo razvoja identificira najboljše.

S ponudniki najbolj primernih tehničnih rešitev se nato organizira tehnični sestanek, na katerem ponudniki podrobneje predstavijo svoje rešitve. Nabava po končanem tehničnem sestanku ponovno pridobi od dobavitelja ponudbe za vse tekom tehničnega sestanka prepoznane tehnično zanimive rešitve.

Na osnovi pridobljenih tehničnih rešitev in ponudb se opravi ocenitev vseh prispelih tehničnih rešitev in ponudb. Ovrednotene ocene idej se vnesejo v grafični prikaz. Ideje, ki tehnično ne ustrezajo zahtevam projekta se označijo kot slabe in se že v tej fazi izločijo in se ne vnesejo v grafični prikaz.

Ideje, ki prinesejo največji prihranek in so enostavne za uvedbo, se imenujejo »ideje A«. Takšne ideje imajo zelo visoko prioriteto pri uvajanju v aparate. Takšne ideje bomo poskušali uvesti v izdelek kot prve. Ideje označene z oznako »ideje A« bomo poskusili uvesti tudi v kakšnih podobnih aplikacijah, če se bo to pokazalo kot smiselna rešitev. Ideje označene z »ideje B« imajo nekoliko nižjo prioriteto pri uvajanju v aparate, vendar so kljub temo v večji meri dobre ideje. Medtem ko so ideje označene z »ideje C« praviloma sploh ne uvajajo v redno proizvodnjo, te ideje so večinoma predrage za proizvodnjo ali pa je potrebno vložiti preveč napora za njihovo realizacijo. Takšne ideje se uvedejo le, če nimamo boljših idej, ali pa uvedba bolje ocenjenih idej zaradi tehničnih zadržkov nikakor ni možna.

Na osnovi ocene idej in tako pripravljenega grafičnega prikaza, opravi izborna komisija sestavljena iz članov iz nabave, razvoja in službe zagotavljanja kakovosti, izbor najboljše rešitve za posamezno komponento. Pri izboru mora podjetje težiti k čim večji standardizaciji izdelkov, saj bo le tako pripomoglo k poenotenju in medsebojni zamenljivosti materialov, istočasno pa bomo pripomogli k zmanjšanju negotovosti v izbrano komponento. Znotraj podjetja je potrebno čimbolj poenotiti specifikacije, tako da podobne zahteve prevedemo na skupni imenovalec in s tem zmanjšamo število različnih materialov, ki bi jih sicer potrebovali v proizvodnji. Zaradi tega bomo dosegli ugodnejše cene na trgu in tudi nižje zaloge v podjetju. Istočasno bomo dosegli prihranke pri stroških naročanja in stroških vhodne kontrole. Če gremo s tem principom še korak naprej in skušamo v definiciji nabavnih zahtev uvesti

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 88 -

materiale, ki jih je kot standardne materiale mogoče dobiti na trgu, nam bo to prineslo še dodatne prednosti kot so hitra razpoložljivost materiala, alternativni viri in seveda bolj sprejemljivo ceno.

Kot posledica na ta način opravljenega izbora komponente, pa je istočasno že izbran tudi dobavitelj, ki je predlagal omenjeno rešitev. Takšen način izbora komponente pomeni izbor že preizkušene rešitve, ki jo izbrani dobavitelj že ponuja in trži na tržišču. Za dobavitelja pa to pomeni večje poenotenje materialov, kar pomeni večje serije izbranega izdelka v proizvodnji dobavitelja, posledično pa krajše čakalne dobe za material, ker ga ima dobavitelj vedno na zalogi in lahko kakšne manjše količine dobavi v vsakem trenutku. Tako lahko delamo odpoklice le za nekaj dni v naprej in posledično zmanjšamo vezavo sredstev v zalogah materiala. Najpomembneje pa je, da bomo zaradi poenotenja proizvodnje pri dobavitelju tudi mi iztržili boljšo ceno, kot če bi v proizvodnji vgrajevali komponento, ki bi bila narejena izključno po naših načrtih. Takšen način izbora komponent je možen pri kar velikem številu vitalnih komponent kot so npr. kompresorji, elektromotorji, ventilatorji, črpalke, termostati, vodila, tečaji, ventili, itd.

Na osnovi izbora dobavitelja nabava opravi komercialni sestanek z dobaviteljem, na katerem se nabava in dobavitelj dogovorita o vseh odprtih komercialnih pogojih. Običajno pri že obstoječih dobaviteljih ni veliko odprtih tem.

V kolikor je izbrani dobavitelj popolnoma nov dobavitelj s katerim še nismo sodelovali, pa je potrebno dogovoriti še plačilne pogoje in način plačila, način naročanja materiala, rok dobave, način in kraj dostave materiala, itd. S takšnim dobaviteljem je pred dokončno odločitvijo o sodelovanju potrebno opraviti še ogled in ocenitev podjetja. Takšno presojo dobavitelja opravi skupina strokovnjakov iz tehnike, kakovosti in nabavne. Naloga presojevalcev je, da izločijo slabe dobavitelje, ostanejo pa nam dejansko le dobri dobavitelji, ki ustrezajo vsem pogojem izbire.

O izboru novega dobavitelja je potrebno nemudoma obvestiti tudi službo zagotavljanja kakovosti, katere naloga je uskladitev in podpis Kakovostno prevzemnega dogovora KPD-ja.

Dogovorjeni komercialni pogoji in podpisan KPD so pogoj za podpis komercialne pogodbe, ki formalizira vse dogovorjene komercialne pogoje sodelovanja med pogodbenima strankama

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 89 -

(v tem primeru dobaviteljem in kupcem). Usklajeno pogodbo med dobaviteljem in kupcem nato pregleda in parafira še pravna pisarna ter finančna služba, nato pa jo podpiše odgovorna oseba.

Izbor dobavitelja in podpisana komercialna pogodba sta osnova za naročilo vzorcev. Nabavnik tako naroči vzorce pri izbranemu dobavitelju, v primeru, da je izbranih več dobaviteljev, pa nabavnik naroči vzorce pri vseh izbranih dobaviteljih. Da ne izgubljamo preveč časa z izdobavo vzorcev, lahko nabavnik pristopi k naročilu vzorcev takoj, ko so usklajeni komercialni pogoji sodelovanja. Naročilo vzorcev se praviloma plasira v skladu z postopkom za izdajo naročila (isti postopek kot za že osvojene komponente, ki jih redno uporabljamo v proizvodnji).

Izbran dobavitelj mora takoj po prejetju naročila v najkrajšem možnem času izdelati vzorce oziroma do roka, ki ga predpišemo z naročilnico, in jih skupaj z merilnimi protokoli in vso drugo potrebno dokumentacijo dostaviti v nabavo. Nabavnik pa je dolžan dostavljene vzorce takoj posredovati naprej v razvoj, kjer jih odgovorni razvojnik pregleda in potrdi, v primeru, da so vzorci ustrezni, oziroma zavrne, če vzorci niso ustrezni. V primeru, da je potrebno testiranje vzorcev na življenjsko dobo, se vzorci potrdijo po uspešno prestanem testu.

Vsi nadaljnji postopki pridobivanja vzorcev za »T serijo« in »0 serijo« pa se naj izvajajo v skladu z že obstoječimi predpisi osvajanja novih komponent, kot jih predpisuje organiracijski predpis GOP 1-0093.

3 Osvajanje tujih predmetov in novih proizvajalcev predmetov

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 90 -

5. SKLEP Nabava materiala v proizvodnem podjetju predstavlja več kot polovico celotnih stroškov, ki vplivajo na ceno izdelka, v Gorenju pa kar dobrih 60 odstotkov. Dejstvo, da večji del stroškov nastaja z nabavo materiala, nam govori tudi o tem, da je po drugi strani nabavna funkcija tista, ki ima največji vpliv na zniževanje stroškov podjetja.

Žal se pri razvojnih projektih pogosto dogaja, da je nabava vključena v projekt zelo pozno. Pogosto se namreč zgodi, da so vse komponente v času vključitve nabave v projekt že definirane. Tako je nabava prisiljena v trenutku vključitve iskati na trgu komponente kot jih je določil razvoj. Takšen pristop običajno povzroči višje stroške nabavljenega materiala, potrebna pa je tudi investicija v čisto namenska orodja za izdelavo posameznega artikla.

Z vključitvijo nabave že v začetni fazi razvoja izdelka, bi lahko izkoristili ideje dobaviteljev z najboljšim razmerjem med funkcionalnostjo in ceno. Istočasno bi znižali stroške projekta, saj bi bilo potrebnih dosti manj ur dela v razvoju, ker bi izbrane komponente enostavno prevzeli od dobavitelja, sami pa bi razvili le vezne komponente in komponente, ki vplivajo na zunanji videz izdelka. Znižali bi tudi stroške investicij v namenska orodja. V končni izdelek pa bi vgrajevali preizkušene materiale in tako zmanjšali tveganje slabe kakovosti izdelka ob vstopu na trg.

Tako bi že v osnovi zastavili koncept končnega izdelka z optimalnim razmerjem med funkcionalnostjo in ceno izdelka in zmanjšali stroške optimizacijskih projektov, ki jih v zadnjih letih v podjetju izvajamo zaradi slabe izbire materialov in dobaviteljev v razvojni fazi izdelka.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 91 -

6. LITERATURA IN VIRI

6.1. Literatura 1. van Weele J. Arijan: Nabavni management; Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana:

Gospodarski vestnik, 1998. 2. van Weele J. Arijan: Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning

and Practice. Third Edition. London: Thomson Learning, 2000. 3. Potočnik Vekoslav: Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, 2002.

4. Hauc Anton: Projektni management. Ljubljana: GV Založba, 2002. 5. Uršič Duško in Nikl Aljoša: Učeča se organizacija. Maribor: Management Forum,

2004. 6. Skupina avtorjev: Slovenija, dežela projektnega managementa. Maribor: Slovensko

združenje za projektni management, 2003. 7. Skupina avtorjev: Operativni management. Kranj: Založba Moderna organizacija,

1995. 8. Skupina avtorjev: Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Založba Moderna

organizacija, 1999. 9. Golob Renato: Direktor se odloči. Ljubljana: GV Založba, 2002. 10. Zbornik Referatov: Projektni management kot orodje za obvladovanje sprememb.

Ljubljana: Združenje za projektni management Slovenije, 1994. 11. Rant Marko, Jeraj Miro, Ljubič Tone: Vodenje projektov : projektni pristop, projektna

organizacija, vodenje projektov, projektni proces, terminsko planiranje projektov, mrežno planiranje. POIS Radovljica, 1995.

12. Bunc Mirko: Integrirani marketing v nabavi. Ljubljana: Delavska enotnost, 1985. 13. Iršič Matjaž; Strategije nabavnega marketinga organizacije v razmerah razvitih oblik

"marketinga povezav". Maribor, 1998. 14. Gattorna John; Strategic Supply Chain Alignment. Aldershot (UK): Gower, 1998. 15. Završnik Bruno: Sodelovanje med marketingom in R&R pri razvoju in uvajanju

novih izdelkov. Akademija MM, 1998. 16. Dobler Donald, Burt David; Purchasing and supply management : text and cases. New

York: McGraw-Hill, 1996.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 92 -

17. Heinritz Stuart; Purchasing: principles and applications. Englewood Cliffs: Prentice- Hall, 1991.

18. Lysons Kenneth; Purchasing. London: Pitman: Macdonald and Evans: M&E, Stamford : The Chartered Institute of Purchasing & Supply, 1996.

19. Rebernik Miroslav; Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta, Fakulteta za strojništvo, 1997.

20. Scheuing Eberhard Eugen; Purchasing management. New York: Prentice Hall, 1989. 21. Gadde Lars-Erik, Hakansson Hakan; Professional purchasing. London: Routledge,

1993. 22. Trim Peter; The strategic purchasing manager : how to unlock buying power. London:

Financial Times, 1994. 23. Previšić Jozo, Ozretić-Došen ðurñana; Meñunarodni marketing. Zagreb: Masmedia,

1999. 24. Project Management Institute; A guide to the project management body of

Knowledge. Newtown Square: Project Management Institute, 2004. 25. Young Trevor L.; The handbook of project management: a practical guide to effective

policies and procedures. London: Kogan Page, 1996. 26. Handfield Robert B., Nichols Ernst L.; Introduction to supply chain management.

New Jersey: Prentice Hall, 1999. 27. Burt N. David, Pinkerton L. Richard; A Purchasing Manager's Guide to Strategic

Proactive Procurement. New York: AMACOM, 1996. 28. Lenders R. Michiel, Fearon E. Harold, England B. Wilbur: Purchasing and Materials

Management. Boston: Irwin, 1989. 29. A. Polajnar, B. Buchmeister, M. Leber, Proizvodni menedžment, Maribor, 2001. 414

strani.

30. Eversheim, Walter in drugi; Störungsmanagement in der Montage: Erfolgreiche Einzel- und Kleinserienproduktion. Düsseldorf : VDI Verlag, 1992.

31. A. Polajnar in drugi, Menedžment proizvodnih sistemov - Sodobni pristopi, Maribor, 2004.

32. Zaveršnik Bruno: Management nabave in oskrbnih verig. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta, 2008.

33. Vukovič Goran: Nabavno poslovanje. Celje: Visoka komercialna šola Celje, 2008. 34. Žibret Branko: Strateška nabava. Ljubljana: Planet GV, 2008.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 93 -

6.2. Viri 1. Letno poročilo skupine Gorenje, Velenje, 2008 2. Gorenje informacijski bilten 2005-2009 3. Optimiranje nabavne verige, Velenje, 2003 4. Pika na G, Velenje, 2000-2009 5. Poslovnik kakovosti, Velenje, 2000 6. Predstavitev skupine Gorenje, Velenje, 2009 7. Organizacijski predpis GOP 1-001: Proces razvoja novega izdelka, Velenje, 2006 8. Organizacijski predpis GOP 1-009: Osvajanje tujih predmetov in novih proizvajalcev

predmetov, Velenje, 2006 9. A.T.Kearney, Design-to-cost BLUE BOOK, Velenje, 2006 10. Letni plan nabave za leto 2009 11. Analize iz informacijske baze podatkov SAP

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 94 -

Življenjepis

Ime mi je Simon Kotnik, rodil sem se 3. junija 1978 v Celju. Po končani osnovni šoli sem šolanje nadaljeval na Gimnaziji Celje – Center. V šoli sem veljal za vzornega učenca, še zlasti sem se odlikoval na področju naravoslovnih predmetov, kjer sem na raznih tekmovanjih iz matematike, fizike in logike osvojil precej priznanj. Vseskozi sem bil tudi Zoisov štipendist. V letu 1997 sem srednjo šolo uspešno zaključil z opravljeno maturo in se vpisal na Fakulteto za strojništvo v Mariboru, interdisciplinarni program Gospodarsko inženirstvo smer strojništvo. V šolskem letu 2000/2001 sem sprejel izziv in v okviru mednarodne izmenjave študentov en semester preživel v tujini, kjer sem študiral na Technische Universität Wien. Študij sem zaključil med prvimi iz generacije v začetku leta 2004. Pravkar zaključujem študij na podiplomskem magistrskem študijskem programu Napredni koncepti menedžmenta proizvodnje, kjer čakam na zagovor magistrskega dela z naslovom Vloga nabave pri razvoju novih izdelkov v proizvodno usmerjenem podjetju.

Aktivno govorno in pisno obvladam angleški jezik, ter zadovoljivo nemški jezik. Zelo dobro poznam delo z različnimi računalniškimi programi ter hitro osvajam nove.

V letu 2003 sem se zaposlil v nabavi podjetja Gorenje Indop d.o.o., kjer sem opravil pripravništvo. Od leta 2004 pa sem zaposlen v centralni nabavi Gorenja d.d., kjer sem začel kot referent, nato sem bil daljši čas zaposlen na nivoju stratega za področje elektro- komponent, od februarja 2008 pa sem vodja ene izmed panog.