Uvedba metodologije dmaic v podjetju hella saturnus Slovenija d.o.o.

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE





Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management delovnih procesov




Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o.





Mentor: izr. prof. dr. Boštjan Gomišček





Kranj, marec 2010


Kandidat: Maja Zajc

ZAHVALA

Najprej se zahvaljujem mentorju izr. prof. dr. Boštjanu Gomiščku, da mi je omogočil pisanje diplomskega dela pod njegovim mentorstvom ter za njegovo strokovno pomoč, ideje pri izdelavi in končno podobo diplomskega dela.

Posebna zahvala ga. Lidiji Hudoklin iz podjetja Hella Saturnus Slovenija d.o.o. za njeno nesebično pomoč, podporo, sodelovanje in nasvete pri izvedbi projekta in sami izdelavi diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi timu projekta, ki je prispeval k izvedbi projekta.

Zahvala podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o., ki mi je omogočilo izdelavo diplomskega dela na konkretnem, zelo poučnem primeru.

Zahvaljujem se tudi svoji družini in prijateljem za njihovo moralno podporo.

POVZETEK

V diplomskem delu je prikazana uporaba pristopa Six sigma, ki nudi sistematično zasnovo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), ter kombinacijo različnih orodij in tehnik za izboljševanje kakovosti procesov in proizvodov.

Diplomsko delo zajema tudi izvedbo praktičnega primera po metodologiji DMAIC v podjetju hella Saturnus Slovenija d.o.o., z namenom zmanjševanja napak in izboljšanja kakovosti proizvodnega procesa in s tem povečati zadovoljstvo kupcev.

Praktični primer se nanaša na zmanjšanje izmeta zaslonke na žarometu Nissan

Qashqai, in sicer v vseh fazah procesa ter zmanjšanje reklamacij kupca.

Na podlagi DMAIC smo ugotovili, da je največ izmeta v fazi naparevanja, pri čemer največji problem predstavlja rokovanje z zaslonko. Rešitve smo podali v smislu predlogov za izboljšave s ciljem zmanjšanja izmeta.

Rezultati diplomskega dela so bili zadovoljivi. Realizirana sta bila dva poglavitna cilja: izmet žarometa zaradi zaslonke smo zmanjšali iz 1% na 0,5% in interne stroške za 50%.

KLJUČNE BESEDE

- Management kakovosti

- Six sigma

- DMAIC
- Žaromet Nissan Qashqai

- Izmet zaslonke

ABSTRACT

The Diploma Thesis investigates Six Sigma methodology and it is powerful tool DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) for solving complex problems and process improvements. Six sigma methodology is a widely used approach to improve organisation's processes and products by systematically reducing defects.

The practical part of diploma thesis demonstrates use of six sigma methodology in a scrap reduction program in company Hella Saturnus Slovenia.

Target was to reduce and eliminate defects in all phases of headlamp component production process, reduce scrap rate, prevent customer claims and eventually increase customer satisfaction. Most defects were of decorative nature.

DMAIC findings showed that the biggest contributor to scrap rate is metalising process, mostly due to defects caused by manipulation. Improvement plan based on findings has been prepared.

Six sigma project described in thesis gave promising results two main targets have been achieved:

1. Headlamp overall scrap rate caused by defects on bezel reduced from 1% to 0,5%.,

2. Costs of internal scrap reduced for 50%.

KEYWORDS

- Quality Management

- Six Sigma

- DMAIC

- Nissan Qashqai headlamp

- Bezel scrap rate

KAZALO




1 UVOD.......................................................................................................... 1

1.1 HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O................................................................... 3

2 STANDARD ISO 9001:2008...................................................................... 4

2.1. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2008 ...................................................... 4

2.2 NAČELA MANAGMENTA KAKOVOSTI.................................................................. 4

2.3 ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001:2008................................................................. 6

3 PROCESNI PRISTOP V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O........................................................................................ 7

3.1 PROCESI V HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O............................................... 7

3.2. PRISTOP SIX SIGMA........................................................................................... 8

3.2.1 RAZVOJ SIX SIGME....................................................................................... 8

3.2.2 FILOZOFIJA SIX SIGME ................................................................................. 8

3.2.3 STATISTIČNO OZADJE SIX SIGME............................................................... 10

3.2.4 ČLOVEŠKI VIRI PRI SIX SIGMA.................................................................... 12

4 METODOLOGIJA REŠEVANJA PROBLEMOV Z DMAIC ...................... 14

4.1 DEFINIRAJ (Define)............................................................................................ 15

4.2 MERI (Measure) ................................................................................................. 15

4.3 ANALIZIRAJ (Analyse) ....................................................................................... 16

4.4 IZBOLJšaJ (Improve) ......................................................................................... 16

4.5 OCENI (Control)................................................................................................. 17

5 IZPELJAVA PROJEKTA PO METODOLOGIJI DMAIC........................... 18

5.1 KRATEK OPIS ŽAROMETA NISSAN QASHQAI IN ZASLONKE............................. 18

5.2 OPIS POSTOPKA IZDELAVE ZASLONKE OD BRIZGANJA DO KONČNEGA ŽAROMETA NISSAN QASHQAI................................................................................ 19

5.3 SLIKOVNI PRIKAZ POSTOPKA IZDELAVE IN VGRADNJE ZASLONKE V ŽAROMET ............................................................................................................................... 20

5.4 PROJEKT DMAIC NA ZASLONKI NISSAN QASHQAI ........................................... 22

5.4.1 DEFINIRAJ .................................................................................................. 22

5.4.2.1 DOLOČITEV PROBLEMA

22

5.4.1.2 DOLOČITEV PROCESA IZDELAVE

26

5.4.2 MERI, ANALIZIRAJ ...................................................................................... 29

5.4.2.1 POPIS PROCESA

29

5.4.2.2 BRAINSTORMING (ISHIKAWA DIAGRAM)

31

5.4.2.3 C&E MATRIKA

34

5.4.2.4 DOLOČITEV HIPOTEZ

36

5.4.2.5 PLAN IN IZVEDBA MERITEV

37

5.4.2.6 ANALIZA MERILNE OPREME (MSA ANALIZA)

38

5.4.2.7 REZULTATI MERITEV, ANALIZA

41

5.4.3 IZBOLJŠAJ.................................................................................................. 46

5.4.4 OCENI......................................................................................................... 50

5.4.4.1 ANALIZA ZASTAVLJENIH ZAČETNIH CILJEV

50

6 ZAKLJUČEK ............................................................................................ 53

7 LITERATURA IN VIRI............................................................................... 55

8 KAZALO SLIK .......................................................................................... 56

9 KAZALO TABEL ...................................................................................... 57

10 KAZALO KRATIC................................................................................... 57

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



1 UVOD



Trgi postajajo vse bolj globalni in organizacije za ohranjanje tržnega deleža razvijajo h kupcem naravnan pristop za načrtovanje in proizvodnjo visoko kakovostnih proizvodov z visoko dodano vrednostjo. Konkurenčnost podjetja je predvsem odvisna od sposobnosti dobrega izvajanja v dimenzijah, kot so stroški, kakovost, zanesljivost dobave in hitrost, inovacije in fleksibilnost prilagajanja na spremembe povpraševanja (Carpinetti et al., 2003).

Zaradi izredno visokih zahtev kupcev avtomobilske industrije po kakovosti, je vpeljava različnih pristopov managementa kakovosti v organizacije ključnega pomena pri doseganju zadovoljstva kupcev, stalnem izboljševanju ter timskim sodelovanjem organizacije. Organizacije morajo torej dosegati visoko kakovost procesov in proizvodov, če želijo obstati na tržišču. Zato so organizacije prisiljene v nenehne izboljšave procesov in proizvodov, povečanju produktivnosti in zmanjševanju stroškov.

Pristop Šest Sigma se je v organizacijah uveljavil za reševanje problemov na področju kakovosti, zlasti pri zmanjševanju variabilnosti in izgub v procesih, s pomočjo statističnih orodij in tehnik (Coronado in Antony, 2002). Šest Sigma lahko razumemo tudi kot sistematičen proces upravljanja sprememb, ki uporablja podatke za merjenje in analiziranje odklonov določenega procesa od postavljenih ciljev (Lee in Choi, 2006). Metodologija Šest Sigma je usmerjena v preventivne dejavnosti, ki omogočajo odpravljanje vzrokov napak, ne pa iskanje vzrokov po nastanku napak (Rowlands, 2003). S tem je poudarjena osredotočenost na razumevanje in poznavanje procesov in ne na zmanjšanje njihove variabilnosti (Marolt in Gomišček). Cillj metodologije Six sigma, bi lahko definirali kot odpravo vseh napak oziroma neustreznih izdelkov ali storitev. Številčno izražen cilj metodologije Six sigma je 3,4 napak oziroma neustreznih izdelkov ali storitev na milijon možnosti.

V poslovnem smislu lahko Šest Sigmo opredelimo kot strategijo izboljševanja poslovanja, uporabljeno za izboljšanje poslovne donosnosti, odpravljanja izgub, zmanjšanja stroškov slabe kakovosti in izboljšanja uspešnosti ter učinkovitosti vseh dejavnosti, z namenom doseganja ali preseganja kupčevih potreb in pričakovanj (Antony in Banuelas, 2001). Snee (2004) opredeljuje Šest Sigmo kot pristop za izboljšanje poslovanja, ki si prizadeva najti in odpraviti vzroke za napake ali pomankljivosti v poslovnih procesih s poudarkom na rezultate procesa, ki so ključnega pomena za kupce.

Pristop Šest Sigma uporablja eno od širših in standardiziranih oblik, imenovana metodologija DMAIC, katera se uporablja za reševanje kompleksnejših problemov in izboljševanje kakovosti že obstoječih proizvodov in procesov. Projekti DMAIC so izpeljani skozi pet zaporednih faz: definiraj (define), izmeri (measure), analiziraj (analyze), izboljšaj (improve) in oceni (control).

Namen diplomskega dela je predstaviti pristop šest sigma, metodologijo DMAIC, ter izvesti praktičen primer po tej metodi.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 1

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Cilj diplomskega dela je, da z metodologijo DMAIC izboljšamo kakovost že obstoječega procesa, ter tako izboljšamo kakovost proizvodov in procesa, zmanjšamo stroške in skrajšamo čas nepotrebnih zastojev v procesu izdelave.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 2

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



1.1 HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O.

Podjetje Hella Saturnus Slovenija d.o.o. (v nadaljevanju: HSS) se ukvarja z razvojem in proizvodnjo svetlobne opreme (žarometi in meglenke) za avtomobilsko industrijo. Začetki podjetja segajo v leto 1921, ko je bilo ustanovljeno podjetje Saturnus, ki se je prvotno ukvarjalo z izdelavo kovinske embalaže za prehrambeno in kemično industrijo. V letu 1948 se v podjetju začne proizvodnja svetlobne opreme za cestna vozila (Ferrari, Lamborgini, Mercedes, Audi, Nissan, Toyota, Volkswagen, BMW, Opel, Renault, Peugeot, Fiat, Lancia, ipd…). Leta 1992 se je podjetje Saturnus zaradi različnih in nekompatibilnih programov razdelilo na štiri podjetja, eno od njih je postalo Saturnus Avtooprema d.d.. Leta 2004 je 100% lastnik podjetja postala družba Hella KG Hueck & Co., Nemčija (vir: Interno gradivo HSS, 2005).

Leta 1899 je bilo v Lippstadtu ustanovljena Westfällische Metall Industrie AG, ki se je ukvarjala z razvojem in proizvodnjo tehničnih inovacij za avtomobilsko industrijo. Blagovna znamka Hella je bila osnovana leta 1910 za vrhunski izdelek acetilenskega žarometa. Od leta 1986 je blagovna znamka Hella postala sestavni del imena družbe - Hella KGHueck & Co. (vir: Interno gradivo HSS, 2005).

Hella je danes svetovno podjetje. Deluje v več kot 20 državah po vsem svetu, svoje izdelke pa prodaja v več kot 100 državah. Organizirana je matrična in sicer je razdeljena v tri poslovne enote: Svetlobna oprema, Elektronika in Rezervni deli, ki jih podpirajo centralne funkcije (slika 1) (vir: Interno gradivo HSS, 2005).





Slika 1: Hella v svetu (vir: Interno gradivo HSS, 2005)


Germany

Hella KG Hueck & Co.

Hella Leuchten–Systeme

Hella Fahrzeugkomponenten Hella–Innenleuchten–Systeme Hella Distribution

Hella Trailer Systems

Hella Werkzeugbau Paderborn Hela Umform- und Stanztechnik Hella Bike Europe


Nord Süd Speditionsgesellschaft

Nord Süd Güterverkehre

Hella–Behr Fahrzeugsysteme Hella–Behr Fahrzeugsysteme Meerane Behr–Hella Thermocontrol
hitzing & paetzold

Bremer Werk für Montagesysteme D–Tech

Intedis




China


Hella Sate-Lite Bike Lighting (Sunde) Hella Shanghai General Electronics Comp. Hella Changchun Tooling

Beijing Hella Automotive Lighting Changchun Hella Automotive Lighting Changchun Shanghai Automotive Lighting


Great Britain

Hella Manufacturing

VACS





Spain

CEDASA

MAESA Hella-Behr Automotive Ibérica

USA

Hella Electronics Corp.

Hella Lighting Corp.

Hella-Behr Vehicle Systems


Mexico

EASA EOSA

TEC-TOOL


Venezuela

CICLON

Brazil

Hella-Arteb


Finland

Hella Lighting Finland

Denmark

Holger Christiansen Czech Republik

Hella Autotechnik

Hella Autotechnik Nova Hella-Behr

Nord Süd Czech

Slovakia

Hella Innenleuchten-Systeme Hella-Behr Slovakia Hella-Slovakia Signal-Lighting Hella-Slovakia Front-Lighting



Slovenia

Hella Lux Slovenija d.o.o.


Austria

Hella Fahrzeugteile Austria





South Afrika

Hella South Africa


South-Korea

Hella Korea

Hella-Samlip Electronics





India


J.M.A. Industries Padmini Engineering



Philippines

HellaPhil.





Australia

Hella Australia

New Zealand

Hella New Zealand





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 3

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



2 STANDARD ISO 9001:2008

2.1. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2008

Standard ISO 9001:2008 izhaja iz odnosa odjemalec (kupec) – organizacija (prodajalec) in podaja zahteve za tiste aktivnosti, ki jih mora organizacija izvajati, da bi zanesljivo izpolnila potrebe in zahteve odjemalcev za izdelek ali storitev. Cilj je izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema managmenta kakovosti.

Standard torej ponuja in sili k novem poslovnemu razmišljanju, ki temelji na vodljivosti sistema in uporabi načela planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj (PDCA) ter procesnega pristopa (vir: http://www.iso.org, 3.6.2009).

Zamenjava na postopku temelječe dejavnosti s procesnim pristopom je organizacijam omogočila, da neposredneje povezujejo svoje poslovne cilje s poslovno uspešnostjo. Prenovljeni standard se ne omejuje samo na znana določila serije ISO 9000, temveč le-ta razširja, saj razume organizacijo kot vrsto med seboj delujočih procesov, katerih rezultat so izdelki in storitve, ki jih odjemalci kupujejo (vir: http://www.iso.org, 3.6.2009).

2.2 NAČELA MANAGMENTA KAKOVOSTI

Standard ISO 9000:2000 izpostavlja 8 načel managmenta kakovosti, ki naj bi jih upošteval vrhnji managment, da bi organizacijo vodil k boljšemu poslovanju.

1. Osredotočenost na kupca

Organizcacije so odvisne od svojih kupcev in zato naj razumejo sedanje in prihodnje kupčeve potrebe. Izpolnjujeo naj njihove zahteve in si prizadevajo preseči njihova pričakovanja.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Večji tržni deleži in prihodek kot posledica večje prilagodljivosti in odzivnosti na tržne priložnosti;

Večjo učinkovitost organizacije pri izrabi virov, potrebnih za povečanje zadovoljstva kupcev;

Večjo lojalnost kupcev.

2. Vodenje

Vodje vzpostavijo enostnost namena in usmeritve organizacije. Vodje naj ustvarijo in vzdržujejo rake notranje odnose in okolje, v katrem se lahko zaposleni polno vključijo v doseganje ciljev organizacije.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Zaposleni razumejo namen in cilje organizacije in so motivirani za njihovo doseganje;

Dejavnosti se določajo in izvajajo na enoten način;





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 4

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Možnosti za nerazumevanje med različnimi ravnmi in funkcijami v organizaciji so manjše.

3. Sodelovanje zaposlenih

Ljudje na vseh nivojih so najpomembnejši element organizacije. Le njihova polna vključenost omogoča, da so njihove sposobnosti uporabljene v korist organizacije.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Motivirani in predani zaposleni;
Večja inovativnost in ustvarjalnost pri doseganju ciljev organizacije;

Odgovornost za lastne dosežke;
Večja pripravljenost za sodelovanje in nenehno izboljševanje.

4. Procesni pristop

Želen rezultat se doseže učinkoviteje, kadar so aktivnosti in z njimi povezani viri upravljani kot proces.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Krajši časi, učinkovitejša uporaba virov in zato nižji stroški; Bolj zanesljivi in predvidljivi rezultati;

Določitev najpomembnejših možnosti za izboljšave.

5. Sistemski pristop k managmentu

Identifikacija, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem, prispeva k bolj učinkovitemu in uspešnemu doseganju ciljev organizacije.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Povezovanje procesov, ki zagotavljajo najboljše rezultate; Usmerjanje pozornosti in virov na procese;

Večje zaupanje zainteresiranih strani v organizacijo.

6. Stalno izboljševanje

Stalno izboljševanje celotnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj vsake organizacije.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Večja učinkovitost kot posledica izboljšanih sposobnosti;
Izboljšave na vseh ravneh so povezave s strateškimi usmeritvami

organizacije;
Sposobnost hitrega odzivanja na priložnosti in nove zahteve.

7. Odločanje na osnovi dejstev

Uspešne odločitve temeljijo na analizah podatkov in inforamacij.




Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 5

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Pravočasne, utemeljene in pravilne odločitve;
Večja sposobnost potrjevanja učinkovitosti preteklih odločitev na

osnovi dokazov o dejanskem stanju;
Večja sposobnost za kritično presojo in po potrebi spreminjanje

mnenj in odločitev.

8. Obojestransko koristni odnosi z dobavitelji

Organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni, obojestransko dobri odnosi povečujejo možnost obeh strani za ustvarjenje vrednosti.

Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:

Večje možnosti za ustvarjenje vrednosti za obe strani;
Večja skupna prilagodljivost in odzivnost na spremenjene tržne

razmere in zahteve ter pričakovanja kupce;
Optimizacija virov in stroškov. (vir: Marolt J. in Gomišček B., 2005)

2.3 ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001:2008

Splošne zahteve za izvajanje sistema managmenta kakovosti v skladu z ISO 9001:2008 v organizacije so, da mora le-ta:

identificirati procese, potrebne za sistem managementa kakovosti in njihovo uporabo v celotni organizaciji,

določiti zaporedje in medsebojne vplive teh procesov,
določiti kriterije in metode, potrebne za zagotovitev učinkovitega

delovanja kot tudi učinkovitega obvladovanja teh procesov,
zagotoviti, da so na voljo potrebni viri in informacije, potrebne za podporo

delovanja in nadzorovanja teh procesov,
nadzorovati, meriti in analizirati te procese,

izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih rezultatov in za nenehno izboljševanje teh procesov (vir: Tehnična specifikacija SIST ISO/TS 16949:2002, 2004).

V avtomobilski industriji se kot nadgradnja standarda ISO 9001 uporablja tehnična specifikacija ISO/TS 16949:2002. ISO/TS 16949:2002 je bila sprejeta s strani dveh strokovnih skupin s področja avtomobilske industrije in sicer IATF (International Automotive Task Force), ki združuje evropske in ameriške proizvajalce avtomobilov ter JAMA (Japan Automobile Manufacturers Association). Osnovnemu besedilu standarda so dodane specifične zahteve odjemalcev – članov organizacije IATF (International Automotive Task Force). Namen te tehnične specifikacije je poenotiti sisteme managmenta kakovosti v podjetjih s serijsko proizvodnjo v avtomobilski industriji in se izogniti večkratnim certifikacijskim presojam (vir: Tehnična specifikacija SIST ISO/TS 16949:2002, 2004).





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 6

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



3 PROCESNI PRISTOP V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O.



Skladno z zahtevami ISO 9001 oz. ISO/TS 16949 se v koncernu Hella kot tudi v hčerinskem podjetju Hella Saturnus uporablja procesni pristop k vodenju sistema managementa kakovosti. Procesi se obravnavajo kot razmerje med kupcem in dobaviteljem, pri čemer je vsak udeleženec v procesu istočasno kupec in dobavitelj.

Na nivoju Helle definiranih 13 glavnih procesov se prenaša na lokalne nivoje, pri čemer se vsak proces standardizira in lokalno prilagodi. Cilj procesnega pristopa so stalne izboljšave in optimizacija procesov (vir: Interno gradivo HSS).

3.1 PROCESI V HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O.

Slika 2 prikazuje procese v koncernu Hella oziroma v hčerinskem podjetju Hella Saturnus ter njihove medsebojne povezave. Nekateri procesi se izvajajo samo na nivoju korporacije in v posameznih hčerinskih podjetjih koncerna niso prepoznani.



Cilj


Načrtovanje


Viri


Dobava izdelkov in storitve


Rezultati

Politika in strategija


Načrtovanje poslovanja


Vodenje kadrov


Vodenje kupcev





Vodenje tehničnih sprememb


Ki se nanašajo na:
Finančno računovodst vo., kupce, dobavitelje, zaposlene,


procese.


Vodenje finančno

računovods


Proces inovacij *


Razvoj izdelkov (TTM)


Izvedba naročil (OTD)



Vodenje tehničnih


virov


Vodenje dobaviteljev / nabava



Vodenje IT





* V HSS proces ni prepoznan.

Analize

Učenje in izboljšave




Slika 2: Slika procesov HSS (vir: interno gradivo HSS, 2005)

Vsak od glavnih procesov je sestavljen iz podprocesov. V procesu Rezultati, analize in izboljšave se kot eden od podprocesov in sistematičen pristop izboljševanja navaja DMAIC metoda (slika 3), katera bodo v nadaljevanju podrobno opisana, saj na tej metodi in izvedbi praktičnega primera – reševanja problema temelji diplomska naloga.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 7

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Načrtovanje poslov.


Politika in strategija


Vsi procesi



Vodenje


tveganj


Vodenje


dokazil


Vodenje idej


Vodenje tehničnih


sprememb



Vodenje tehničnih


virov


Kontroling in


poročanje


Reševanje problemov in izboljšave (DMAIC)

Vodenje kadrov



Presoja


Ocena /


pregled


Vodenje fin.


računovodstva

Razvoj, standardizacija in uvedba


procesov


Vodenje IT



Slika 3: Slika procesa Rezultati, analize in izboljšave (vir: Interno gradivo HSS,
2005)

3.2. PRISTOP SIX SIGMA

3.2.1 RAZVOJ SIX SIGME

Korenine sigme, kot načina za merjenje segajo daleč nazaj v zgodovino k gospodu Fredericku Gaussu, ki je uvedel koncept normalne porazdelitve, krivulje ali kot jo po avtorju imenujemo Gaussova krivulja. Sigma opisuje raztros normalno porazdeljenih karakteristik. Veliko merilnih orodij, kot so zmogljivost procesa, variacije v procesu, nič napak in ostali, se je kasneje pojavilo v podjetju Motorola in so se združili v pojem Six sigma, za kar je zaslužen inženir Bill Smith (vir: Pyzdek, The Six Sigma Handbook, 2003).

3.2.2 FILOZOFIJA SIX SIGME

Six sigma je sistematična zasnova za reševanje procesnih problemov (iz proizvodnje, administracije, prodaje,...) z efektivno kombinacijo pretežno poznanih statističnih in ne-statističnih orodij s timskim delom, ki dokazano in trajnostno dviguje uspeh podjetja, kar predstavlja slika 4 (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009).





Slika 4: Princip Six sigma (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009)


SIX SIGMA



SISTEMATIČNO

STRATEGIJA


MERLJIV POSTOPEK

sistematične meritve in


vrednotenje


v celoti upoštevati in izpolnjevati želje

kupca





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 8

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Six sigma je orodje za celotno filozofijo podjetja, namenjeno vsem ravnem vodenja organizacije, ki želijo nenehno izboljševanje kakovosti svojih izdelkov, storitev in procesov, ter povečati zadovoljstvo odjemalcev. Omogoča nenehno izboljševanje sposobnosti in stabilnosti procesov, optimalno uporabo virov znotraj organizacije, hkrati pa zmanjševanje stroškov ter povečevanje produktivnosti.

Najbolj pomembna lastnost vsakega izdelka oziroma storitve je skladnost s specificiranimi zahtevami: zakonskimi, kupčevimi, internimi (organizacije), itd.. Izpolnjevanje in zagotavljanje teh zahtev že v nastanku oziroma v razvoju proizvoda ter tudi v samem proizvodnem procesu, omogoča izdelavo kakovostnega proizvoda v stabilnih pogojih proizvodnje in posledično izpolnjevanje kupčevih zahtev in pričakovanj (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009).

Orodja, ki jih metodologija uporablja so predstavljena z modelom izboljšanja znanim kot Define-Measure-Analyze-Improve-Control ali DMAIC (slika 5).





Slika 5: DMAIC osnovna struktura Six Sigma projektov (vir: http://inform.6- sigma.info, 24.6.2009)

Cilji metodologije Six Sigma so:

• povečati zadovoljstvo kupcev,

• povišati uspešnost podjetja,

• manj napak,

• povečati dobiček,

• izboljšati sposobnosti,

• sigurne sposobnosti procesov,

• Six Sigma standard kot cilj,

• zagotoviti uspeh pred konkurenco (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009).




Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 9

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




3.2.3 STATISTIČNO OZADJE SIX SIGME

Vsak proces zahteva proizvodnjo izdelkov, ki naj bi bili med seboj čimbolj identični. Za proizvod so določene zahteve s specificiranimi (tolerančnimi) mejami. Proces primerjamo med predpisano in dejansko proizvedeno vrednostjo. Primerjava pokaže odstopanje, ki je lahko veliko ali majhno. Lahko so naključna odstopanja in so posledica najrazličnejših vzrokov (material, postopki,...). Odstopanje se meri s standardnim odklonom (sigma) glede na povprečno vrednost porazdelitve meritev. V okviru normalne porazdelitve v centriranem procesu je le-to definirano s širino +/-3 sigma od povprečne vrednosti, ki dosega rezultat 99,73 % ali 2700 napak na miljon proizvedenih kosov (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001).

Pri Six Sigmi moramo razumeti dva koncepta. To sta tolerančna meja in normalna porazdelitev. Tolerančno mejo določajo kupci proizvodov. Določajo spodnjo in zgornjo tolerančno mejo, kar pomeni, da določajo, do katere vrednosti posamezne lastnosti so proizvodi za njih še sprejemljivi. Kupec pričakuje, da bodo imeli vsi proizvodi lastnosti, ki jih je določil, torej se bodo nahajali med spodnjo in zgornjo tolerančno mejo (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001).

Slika 6 in tabela 1 prikazujeta proces, ki je popolnoma centriran oz. idealen. Takšni procesi pa so v praksi le redki, kar pomeni. da dobimo običajno necentrirane procese, po možnosti še tudi preširoke (in večje ali manjše število izdelkov izven specificiranih mej), kar pa ni zaželeno. Že prej smo ugotovili, da je pri normalni porazdelitvi +/-3 sigma na milijon proizvedenih izdelkov, kar 2700 neskladnih (izven tolerančnih mej), kar je zelo veliko in prav gotovo ni rezultat, ki ga pričakuje kupec. Zato je Motorola poskušala v procesu izboljševanja svojih izdelkov in večanja zadovoljstva kupcev svoje procese čimbolj centrirati in zožiti ter s tem bistveno zmanjšati pričakovani delež neustreznih proizvodov na milijon možnosti (pričakovani ppm pri +/- 6 sigma 3,4) (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001).





Slika 6: Normalna porazdelitev (vir: Interno gradivo HSS, 2005)





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 10


Spodnja tolerančna meja


Zgornja tolerančna meja

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Tabela 1: Centralizirana porazdelitev med Six Sigma omejitvami (vir: Interno gradivo
HSS, 2005)

OMEJITVE % USTREZNOSTI NESKLADNI PROIZVODI NA MILIJON
PROIZVEDENIH KOSOV


+/- 1 sigma 66,27


317700

+/- 2 sigma 95,45

45500

+/- 3 sigma 99,73

2700

+/- 4 sigma 99,9937

63

+/- 5 sigma 99,999943

0,57

+/- 6 sigma 99,9999998

0,002




Glede Motorolinega premika +/- 1,5 sigma (slika 7) obstaja nekaj zmede o tem, kako se prevaja kakovost Six Sigma statistično v 3,4 ppm. Razlika je samo med resnično vrednostjo Six Sigma in Motorolino vrednostjo Six Sigma, če izvzamemo normalno porazdelitev, potem lahko preprosto izračunamo, koliko znaša ppm. Če sta spodnja in zgornja tolerančna meja omejeni s +/-3 sigma in je proces centriran, znaša ppm 2700. V primeru omejitve s +/- 6 sigma je ppm le še 0,002. Domnevamo, da je opazovana spremenljivka centrirana brez kakršnihkoli premikov srednje vrednosti. Skladno s sprejeto vrednostjo premika za +/- 1.5 sigma lahko pričakujemo, da se bo vrednost ppm povečala na pričakovanih 3,4 (tabela 2) (vir: http://inform.6-sigma.info,

22.7.2009).





Slika 7: Premik srednje vrednosti procesa za +/- 1,5 sigma (vir: http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009)





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 11

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Tabela 2: Premik distribucije za +/- 1,5 sigma (vir: http://inform.6-sigma.info,

22.7.2009) .

OMEJITVE % USTREZNOSTI NESKLADNI PROIZVODI NA MILIJON
PROIZVEDENIH KOSOV


+/- 1 sigma 30,23


697700

+/- 2 sigma 69,13

308700

+/- 3 sigma 93,32

66810

+/- 4 sigma 99,3790

6210

+/- 5 sigma 99,97670

233

+/- 6 sigma 99,999660

3,4




3 sigma stopnja kakovosti, ki je prevladovala zadnje pol stoletja, v prihodnosti ne bo več sprejemljiva. Literatura navaja primere, ki slikovito prikažejo kaj pomeni delati z 99,9% zanesljivostjo:

- 2.000 napačno predpisanih receptov pri 2 milijonih receptov,
- eno urno pomanjkanje pitne vode na mesec,
- 22.000 napačno knjiženih čekov v eni uri,
- brez elektrike, vode ali ogrevanja 8,6 ur na leto,
- dva prezgodnja oz. prepozna pristanka na glavnih letališčih vsak dan,
- ena nesreča dnevno pri vzletu oz. pristanku na frankfurtskem letališču,
- 32.000 manj srčnih utripov pri človeku na leto. (vir:
http://inform.6-

sigma.info,17.9.2009


) .



3.2.4 ČLOVEŠKI VIRI PRI SIX SIGMA

Metodologija šest sigma mora biti kombinirana s pravimi ljudmi (slika 8). Zelo pomembna značilnost postopka šest sigma je ustvarjanje infrastrukture, ki zagotavlja, da imajo dejavnosti za izboljšanje učinkovitosti na voljo potrebne vire. Ustvarjanje uspešne infrastrukture šest sigma je izhodišcni postopek, katerega namen je zavestno uvajati kakovost med vse zaposlene pri njihovem vsakdanjem delu. Pomanjkljivosti pri zagotovitvi takšne infrastrukture so prvi razlog, zakaj ni uspelo 80 odstotkov vseh uvajanj TQM v preteklosti (vir: http://inform.6-sigma.info,17.9.2009).





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 12

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





Slika 8: Sestava projektnega tima (vir: http://inform.6-sigma.info,17.9.2009)

NALOGE VODSTVA:

podpira / vzpodbuja projekte, zagotovi potrebne vire,
nadzoruje projekte,

odpravlja kulturne in ostale ovire, nagradi rezultate.

NALOGE MASTER BLACK BELT-A:

komunicira in širi vizijo Six sigma,
vodi in nadzira usposabljanje za program Six sigma,

poučuje vodje projektov Six sigme,
spodbuja druge v smeri skupne vizije, potrdi končane projekte.

NALOGE BLACK BELT-A:

vodi projekte Six sigma, deluje timsko usmerjeno,

kot strokovnjak uporablja statistična orodja, vodi spremembe,

širi vizijo Six sigme,
razvija in vodi podroben načrt projekta.

NALOGE GREEN BELT-A:

sodelavec v projektih Six sigma, posega po znanjih Black Belt-ov,

zbira podatke,
uvaja izboljšave,

odgovarja za izboljšave v svojih procesih.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 13

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



4 METODOLOGIJA REŠEVANJA PROBLEMOV Z DMAIC



Metodologija DMAIC je ena od širše priznanih in standardiziranih oblik pristopa Six Sigme in se uporablja za reševanje kompleksnih problemov in izboljševanje kakovosti že obstoječih proizvodov in procesov. DMAIC se smatra za osnovno sistematiko Six Sigme in priporočeno je z njo uvajati Six Sigmo v podjetje. Projekti stalnih izboljšav so vodeni od zasnove do konca skozi pet korakov vodenja projekta po DMAIC (slika 9), in to so: Definiraj (Define), Meri (Measure), Analiziraj (Analyse), Izboljšaj (Improve), Oceni (Control) (vir: Interno gradivo HSS, 2007).



OCENI

IZBOLJŠAJ


(CONTROL)

ANALIZIRAJ


(IMPROVE)

MERI


(ANALYSE)

DEFINIRAJ (DEFINE)


(MEASURE)



DEFINIRAJ MERI ANALIZIRAJ IZBOLJŠAJ OCENI

AKTIVNOSTI


Opis začetnega stanja

Opis problema
Definiranje ciljev


Definiranje meril

Definiranje postopkov merjenja

Preizkus sposobnosti merilnega sistema

Popis obstoječega stanja


Identifikacija vzrokov

Določitev povezav vzrokov in posledic


Določitev možnih rešitev

Ovrednotenje alternativ, izbira rešitve,

preverba učinkovitosti

Načrtovanje in uvedba ukrepov


Spremljanje dolgoročne učinkovitosti (kontrola uspeha)

Dokumentiranje in razširjanje rešitev

Dolgoročno zagotavljanje rezultatov

SMART CILJI ORODJA ORODJA ORODJA ORODJA



METODE in ORODJA


Specifični/konkretni cilji

Merljivi cilji
Aktiven vpliv na

cilje omogočen Realistični cilji

Terminsko opredeljeni in na rezultat orientirani cilji


Načrt procesa

Priprava statističnih podatkov

Kontrolni seznam

Podatkovno skladišče

Analiza sposobnosti merilnega procesa

Analiza sposobnosti proizvodneg a sredstva in procesa


Viharjenje idej

(Brainstorming) Ishikawa-

diagram / diagram vzroka-in-posledice

Drevo odpovedi (Fault Tree Analysis -FTA)

7 Zakaj vprašanj (7 W-questions)

5 Zakaj (5

Why´s)
Statistična

obdelava

podatkov

o Pareto diagram

o X/Y-diagram o Diagram

poteka (Box plot)

o Analiza korelacije in

regresije


Design eksperimentov (DoE)

Benchmarking Razmerje

stroškov-in-izkoriščenosti

Matrika selekcije

Akcijski načrt Analiza

napakevzroka-ukrepa


Statistična procesna kontrola (SPC)

Zasledovanje ciljev

Matrike
Roki in termini

Statusna poročila

Lessons learned

Prenos izkušenj v master FMEA

Sestanki in obveščanja





Slika 9: Faze metodologije DMAIC (vir: Interno gradivo HSS, 2007)





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 14

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




4.1 DEFINIRAJ (DEFINE)

V tem koraku moramo opredeliti:

- opis projekta,
- definicijo problemov (zakaj je projekt potreben),
- opredelitev ciljev projekta (pričakovani izidi in rezultati projekta),
- obseg projekta (kaj projekt vključuje),
- predhodni načrt projekta (seznam pomembnih dejavnosti in nalog, odgovorni

izvajalci in predvideni datum zaključka projekta),
- sestavo tima odgovornega za vpeljavo izboljšav poslovnega procesa

oziroma za posamezno področje v podjetju (odvisna od narave problema, jedro tima sestavlja največ sedem članov, vključitev predstavnikov oddelkov, ki imajo največji vpliv na rezultat),

- komunikacijski načrt (za vzpostavitev koordinacije med člani projektne skupine),

Nadaljni koraki so:

- VOC (Voice of the costumer) - glas kupca; internega ali zunanjega. V tej fazi je portebno definirati zahteve in pričakovanja kupcev.

- SIPOC (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customers) - dobavitelji, vhodne spremenljivke, procesi, izhodne spremenljivke, kupci,

- Kano diagram.

4.2 MERI (MEASURE)

V tem koraku identificiramo možne vzroke težav in postavimo hipoteze o posameznih in povezanih vplivih. Določimo merilna mesta in najboljše načine ter velikost vzorcev, kako izmeriti najpomembnejše parametre procesa. Za nemoten in pravilen potek merjenja morajo biti določeni podatki o tem kdo meri, kaj meri, kje meri in kdaj meri. Merjenje mora potekati na tistih delih procesa, kjer se da rezultate meritev izraziti v meritvenih enotah (npr. čas, količina, znesek,...). Velja pravilo, da česar se ne da meriti, tega se ne da sistemtično izboljšati.

Metodologija DMAIC »predlaga« v fazi »Measure« pregled in izvedbo meritev obravnavanega procesa v naslednjih korakih:

- popis procesa z vsemi vhodi in izhodi, ki eventualno lahko vplivajo na problem,

- brainstorming (uporaba Ishikawa diagrama),
- vnos vseh vhodov (pridobljenih iz popisa procesa in Ishikawe diagramov) v

matriko C&E ter skozi ocenitev v matriki izračun prioritetnih vhodov, ki so (lahko) možni vzroki obravnavanega problema,

- postavljanje prvih hipotez možnih vzrokov problemov,
- načrtovanje in izvedba meritev (možna je uporaba starih podatkov, če so

ustrezni),
- preveritev ustreznosti merilne opreme – analiza MSA, - grafična predstavitev starih in novih podatkov.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 15

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Orodja za merjenje so:

- kontrolni diagram - spremlja varianco procesa skozi čas in opozarja na nepričakovana odstopanja,

- Pareto diagram - 80% problemov izhaja iz 20% napak,

- SPC (Statistical Process Control) - metoda statističnega nadzora procesov,

- FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - metoda analize načina in

posledic napak.

4.3 ANALIZIRAJ (ANALYSE)

V koraku analiziranja je analiza meritev in sploh celotnega procesa ključnega pomena, saj razkrije prave vzroke problema. Na podlagi zbranih podatkov in s pomočjo statističnih metod preverimo hipoteze iz prvega koraka. Tu je bistveno, da poiščemo in dokažemo katere vhodne spremenljivke imajo največji vpliv na izhod ter raziščemo soodvisnost med vhodi in izhodi, da pridemo na želeni izhod procesa.

Za analizo meritev in procesov so potrebna različna statistična orodja, odvisno tudi od vrste podatkov (atributivni, merljivi). Grafične predstavitve teh podatkov so lahko podane s/z:

- Pareto diagramom,
- histogramom,
- časovnim diagramom
- tortnim diagramom
- box plotom

- Ishikawa diagramom, ...

Ta statistična analiza je osnova za potrditev oziroma zavrnitev hipotez vzrokov problemov.

4.4 IZBOLJŠAJ (IMPROVE)

V tem koraku je najpomembnejša kreativnost članov tima in poznavalcev procesa, ker se iščejo najboljše možnosti za izboljšave procesa. Pri tem uporabljamo bolj ali manj znana orodja kreativnosti za iskanje izboljšav, kot so: brainstorming, 6-3-5 metoda, itd.. Po analizi in ovrednotenju rešitev izdelamo plan implementacije najprimernejše rešitve, ter izdelamo načrt uvajanja rešitve v prakso.

Korak izboljšav zajema:

- potrditev ključnih spremenljivk, ki imajo vpliv na kakovost,
- opredelitev sprejemljivega razpona ključnih variabel in validacija sistema za

merjenje odklonov spremenljivk,
- predložitev možnih rešitev,
- modifikacijo procesa, da varira v sprejemljivem razponu, - listo odprtih točk (LOP- list of open points).

Možna orodja:

- FMEA,

- Kaizen in kanban,

- Just in time,
- 5-S metoda.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 16

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




4.5 OCENI (CONTROL)

V zadnjem koraku se izboljšava dokumentira in naredi načrt, kako naj se jo trajno uvede v proces. Nadaljujejo se meritve, nato pa se rezultati meritev primerjajo s tistimi, ki smo jih izvajali v fazi meritev. S primerjavo meritev v obeh fazah dokažemo razliko po izvedbi sprememb v proces. Vpeljati je potrebno primeren nadzor za stalno ohranjanje izboljšav, da se zagotovi trajnost izvedenega izboljšanja. Potrebna je vpeljava primernih orodij za kontrolo variance procesa.

Ta orodja so lahko:

- SPC,
- jidoka.

Na koncu s finančnimi in nefinančnimi vzpodbudami nagradimo tim za uspešno izveden projekt v skladu z začetnimi zahtevami ter vložen trud in napor v času trajanja projekta (vir: Interno gradivo HSS,2005).





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 17

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



5 IZPELJAVA PROJEKTA PO METODOLOGIJI DMAIC



V podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. smo se skupaj z direktorjem proizvodnje dogovorili, da se bo izvedel DMAIC projekt na temo »Optimizacija izdelave žarometa Nissan Qashqai s ciljem zmanjšanje izmeta zaslonke«. Potreba po tem projektu je nastala, ker je bil izmet zaslonke prevelik, in posledično tudi stroški.

V diplomski nalogi bo po DMAIC korakih prikazano, kako je dejansko projekt potekal.

Projekt je potekal na osnovi Hella worldwide interno razvite metodologije ob uporabi Hella internih pripravljenih predlog v Excell datoteki. Te predloge so v angleškem jeziku in jih nismo prevajali.

5.1 KRATEK OPIS ŽAROMETA NISSAN QASHQAI IN ZASLONKE

Žaromet Nissan Qashqai se je začel izdelovati v Hella Saturnus Slovenija d.o.o. julija 2008 in je končni izdelek za takojšno vgradnjo v avtomobil. Žaromet se izdeluje v halogen in xenon verziji (slika 10). Zaslonka je eden od estetskih sestavnih delov samega žarometa, ki je zelo občutljiv, saj mora vizualno ustrezati kupčevim zahtevam, ki pa so zelo visoke (slika 11). Zaslonka mora biti brezhibna. Kriterij so kupčeve zahteve, interna Hella dekorativna norma in mejni vzorci.

Zaslonko izdelujejo v Helli. Proces zahteva skrajno previdnost pri izdelavi, saj na kakovost zaslonke Nissan Qashqai vpliva veliko dejavnikov.





Slika 10: Žaromet Nissan Qashqai desni Slika 11: Polizdelek zaslonka Nissan

Qashqai leva





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 18

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




5.2 OPIS POSTOPKA IZDELAVE ZASLONKE OD BRIZGANJA DO KONČNEGA ŽAROMETA NISSAN QASHQAI

Proces izdelave zaslonke je razdeljen na tri glavne faze: - brizganje zaslonke,
- naparevanje zaslonke,
- montaža zaslonke v lečo in nato v končni žarometa.

Začetek izdelave same zaslonke se začne pri brizganju zaslonke. Da izdelamo dobro nabrizgan par zaslonke, je potrebno zagotoviti ustrezen material, ki mora biti pred samim brizganjem pravilno sušen. Nesušen material povzroči žarke, lise, .. na zaslonki, kar je nesprejemljivo. Dejavniki, ki poleg tega bistveno vplivajo na optimalno izdelano/brizgano zaslonko, so redno vzdrževanje in nadzor samega orodja, stroja z robotom ter nastavitveni parameti brizganja. Ko se par zaslonk nabrizga, gredo le-te po transportnem traku do naslednje faze.

Druga faza izdelave je naparevanje/metalizacija zaslonke. V tej fazi dela se na zaslonko v namenskem stroju za naparevanje (»Meta«) nanese tanka aluminijasta prevleka. Ker je zaslonka dekorativno zelo občutljiva, je potrebna previdnost pri samem rokovanju z njo. V tej fazi morajo delavke vizualno pogledati nabrizgano zaslonko. Če je zaslonka vizualno sprejemljiva, jo naložijo na nosilce/planetnike ali na odlagalno mesto, če ni, jo izločijo v izmet. Ko delavke naložijo vse zaslonke na stroj, se začne faza naparevanja. Proces je avtomatiziran in zaprt («poseben proces«) in traja približno 30 min. Po zaključku naparevanja, morajo delavke pobrati zaslonke s planetnikov in jih odložiti na transportni trak. Sledi vizualni pregled in pakiranje zaslonk v za to predvideno embalažo (tako imenovani RC = roll-kontejner z vmesnimi pregradami). Če zaslonka ne ustreza, jo delavka odloži na voziček za 100 % vizualno kontrolo, katere pregleda/dodatno oceni še kontrolorka.

Pri samem nalaganju in pobiranju zaslonk na in s planetnikov, je zelo pomembna samo rokovanje z zaslonko s strani delavke. Posledica, če se ne držimo operacijskega postopka, ki je predpisan, so vizuelne napake. To pa pomeni, da imamo stroške zaradi izmeta, izgube materiala, amortizacije delovnih sredstev, izgube samih kapacitet, tvegamo, da pride do reklamacije kupca.

Nato napolnjen zabojnik z zaslonkami transportni delavec odpelje v »pull« skladišče ali pa direktno na montažo linijo, odvisno od takratne situacije. Na montažni liniji morajo zaslonko sestaviti v lečo. Delavka pred izvedbo te montaže ponovno vizualno pregleda vsako zaslonko posebej. Če je zaslonka ustrezna, jo delavka vstavi v lečo. V tej fazi mora biti previdna, ker lahko zaslonko med vstavljanjem opraska. Če zaslonka vizualno ni sprejemljiva, jo delavka odloži na voziček za dodatno 100 % vizualno kontrolo / odločitev s strani kontrolorke. Po opravljeni delovni operaciji delavka položi sestav na transportni trak, sestav prime robot in ga zmontira na ohišje žarometa. Sestavljen žaromet pregleda delavka na končni kontroli montažne linije. Pregleda celoten žaromet, tudi zaslonko. Če je žaromet skladen, ga delavka odloži v končno embalažo. S tem je izdelava žarometa zaključena.

Celoten proces izdelave zaslonke spremlja kontolorka. Dolžna je opozarjati na napake, ki se pojavljajo v samem procesu izdelave. Vsaki dve uri preverja, skladno z navodili (kontrolni plan) brizgane zaslonke, če se pojavi kakšna sivina, žarki, .. V takšnem primeru mora opozoriti operativnega tehnologa na brizganju, da odpravi napake (predvsem mora preveriti parametre na stroju ter očistiti orodje). Kontrolorka




Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 19

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




vzorčno pregleda tudi naparjene zaslonke, če opazi kakšno napako (na primer praske, prstne odtise, ..). Opozori delavke, ki delajo na naparevanju (predvsem na nepravilno manipulacijo z zaslonkami). Pregleda tudi zaslonke, ki so bile izločene s strani delavk za dodatni pregled 100 % vizualne kontrole, in se odloči ali je zaslonka sprejemljiva ali ne. Kontorlorke vodijo tudi evidenco o izmetu po napakah v posameznih fazah izdelave zaslonke.

5.3 SLIKOVNI PRIKAZ POSTOPKA IZDELAVE IN VGRADNJE ZASLONKE V ŽAROMET

Slika 12 prikazuje izdelavo in vgradnjo zaslonke v žaromet.





Slika 12: Prikaz postopka izdelave in vgradnje zaslonke v žaromet


Faza brizganje


Transportni trak


Odvzem zaslonk

s traku


Stroj za naparevanje





Končna kontrola in pakiranje


Montaža zaslonke v lečo / sestav na ohišje


Končna kontrola

/

pakiranje


Pull skaldišče





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 20

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Slika 13 prikazuje Hella normo N67025 za zaslonko Nissan Qashqai. Na zaslonki so označene cone (rdeča, rumena in zelena cona). V vsaki coni so dovoljene določene velikosti napak (pike, praske) ter razdalje med njimi. Prstni odtisi niso dovoljeni.





Slika 13: Prikaz dekorativnih con glede na Hella normo (vir: Interno gradivo HSS,

2008)





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 21

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




5.4 PROJEKT DMAIC NA ZASLONKI NISSAN QASHQAI

5.4.1 DEFINIRAJ

Pričetek projekta se je začel z identifikacijo problema.

Problem je bil velik izmet in posledično visoki stroški v vseh fazah procesa oziroma izdelave zaslonke (brizganje, naparevanje, montaža zaslonke v lečo) ter pri samih reklamacijah žarometa s strani kupca zaradi zaslonke.

Po narejenih analizah za obdobje november in december 2008 (slika 14), je bilo ugotovljeno 544 izmetnih kosov žarometa (1,0 %) oziroma 12.097,52 EUR pri izdelanih 49.582 žarometov Nissan Qashqai, halogen verzija.

Dodatno pa je bilo izločeno v izmet kar 12.456 kosov zaslonk (14,5%) oziroma 31.261,04 EUR.

Prejeli smo tudi reklamirane žaromete s strani kupca, zaradi napake zaslonke, v vrednosti 40.000 EUR.

Navedeno skupaj je velik izmet in strošek, upoštevaje, da je zaslonka samo eden od sestavnih delov žarometa, ki pa ima velik vpliv na sam vizualni izgled žarometa.

5.4.2.1 DOLOČITEV PROBLEMA

Najprej smo morali locirati mesto nastanka napak zaslonke, ker do sedaj to ni bilo jasno ugotovljeno, bolj natančno določiti vrsto napak, ki se najpogosteje pojavljajo ter se nato lotiti odprave le-teh.

Zadali smo si cilj projekta, in sicer zmanjšanje izmeta zaradi zaslonke v vseh fazah izdelave vsaj za 40 % ter zmanjšanje reklamacij kupcev zaradi te napake v vrednosti 75 %. Kar bolj natančno pomeni:

- zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke z 1 % na 0,5 %,
- zmanjšanje izmeta same zaslonke (kos) s 14,5 % na 8%,
- zmanjšanje internih stroškov v podjetju zaradi izmeta zaslonke s 4 % na 2 %, - ter zmanjšanje stroškov reklamacij zaradi zaslonke iz 40.000 EUR na 10.000

EUR.


DEFINIRAJ

AKTIVNOSTI



METODE IN ORODJA


- Opis začetnega stanja

- Opis problema

- Definiranje ciljev





CILJI:
- specifični/konkretni - merljivi
- realistični


- terminsko opredeljeni in na


rezultat orientirani cilji





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 22

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





Izmet 238.042-017




300


100

90

250

80

IZMET ZASLONKA


Št. izmetnih kosov


200


70

60

150


50


% (kumul.)


40

100

30



50


20

10

0


0

poščajo


razno


risi /lise na zaslonki


pike na reflektorju


presledek lepila


risi / lise na leči


risi / lise na reflektorju


madeži lepila


napake proiz. stekla


počeno-def.-zvito/pl.


visikon - fotometrija


nezaskočen reflektor


Risi / lise na obroču


Ni vzroka


opraskano steklo


Smet v notranjosti


Brez leče





404 107 403 95 401 402 98 66 140 4 407 409 411 417 418 419





Izmet 238.042-027



250


100

90

200


IZMET ZASLONKA


80

70


Št. izmetnih kosov


150


60

50


% (kumul.)


100


40

30

50


20

10

0


0

risi /lise na zaslonki


madeži lepila


pike na reflektorju


poščajo


risi / lise na leči


napake proiz. stekla


risi / lise na reflektorju


visikon - fotometrija


počeno-def.-zvito/pl.


presledek lepila


nezaskočen reflektor


razno


Ni vzroka


opraskano steklo


Smet v notranjosti


Brez leče


Risi / lise na obroču



404 98 107 403 401 140 66 402 407 4 95 0 409 411 417 418 419





Slika 14: Prikaz analize izmeta žarometov v pareto diagramu za obdobje november in december 2008





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 23

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Opredelili smo projekt v Hellinem projektem obrazcu »Optimizacija izdelave žarometa Nissan Qashqai s ciljem zmanjšanje izmeta zaslonke«, kjer smo definirali problem in trenutno stanje, cilje projekta s kazalniki, obseg projekta, tim projekta, ki je bil sestavljen iz poznavalcev samega procesa proizvodnje, časovno trajanje ter določili projektni proračun (slika 15).



Project Charter


Project no.:


Location/ Org. unit


Date:

DMAIC - NISSAN P32L


Ljubljana


15.1.09

(Device) Name:


Hella no. (packaging index)/(change index):

Izdelava žarometa Nissan Qashqai; halogen verzija

Project name:


Optimizacija izdelave žarometa s ciljem zmanjšanja izmeta zaslonke

Project start:


Project end:

19.01.09


05.03.09

Sponsor:


Org. unit:


Phone:

Marjan Brezarič Direktor proizvodnje

38641787482

Project manager:


Org. unit:


Phone:


Marjan Brezarič Direktor proizvodnje
38641787482

Project kick-off / problem description (measurable
variables(!), in brief):


-> In detail


Po prenosu montažne linije v HSS, je izmet zaradi zaslonke v vseh fazah izdelav (brizganje,naparevanje, montaža) zelo velik. Pri 49.582 izdelanih kosih žarometa Nissan Qashqai, halogen verzija, v nov in dec 2008 je bil izmet žarometov zaradi napake zaslonke 544 kosov ( 1,0 %) oz. 12.097,52 EUR. Dodatno je bilo izločenih v izmet tudi 12.456 kosov (14,5 %) zaslonk v vrednosti 32.261,04 EUR. Skupna vrednost reklamacij kupca po prenosu žarometa v HSS je bila 40.000,00 EUR samo zaradi napake na zaslonki (prebiranje, izločeni kosi).


Project goal (Specific - Measurable - Active influence possible - Realistic - Time-based - Result-


oriented):


Cilj tega projekta je zmanjšanje izmeta zaradi zaslonke v vseh fazah izdelave vsaj za 40% ter zmanjšanje reklamacij kupcev zaradi te napake v vrednosti 75%.

Indicators:


Initial state:


As-is state:


Target value:

Izmet žarometov zaradi zaslonke (kos) nov,dec


1,0%


0,5%



Izmet zaslonke (kos) nov, dec


14,5%


8,0%



Int. Stroški zaradi izmeta (vr. žar., zasl.)


4%


2%



Strošek reklamacij zaradi zaslonke


40.000,00 EUR


10.000,00 EUR



Net benefit:


Project budget:


Residual benefit:

200.000 €


20.000 €


180000,00





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 24

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





Project workflow:



Milestones

Planed start:


Started at:


Planed end:


Ended at:

1 Define


19.1.2009


19.1.2009


26.1.2009

2 Measure


3.2.2009


30.4.2009

3 Analyse


1.3.2009


30.4.2009

4 Improve


1.5.2009


26.6.2009

5 Control


29.6.2009


30.9.2009

Part of the project (in scope) (Process, Product, Land, etc.):


Spremljanje izdelave zaslonke od brizganja, naparevanja do montaže zaslonke in končne vizualne kontrole žarometa na montažni liniji.

From


process:


Brizganje zaslonke


to:


Montaža zaslonke v lečo

Not part of the project (out of scope):


Montaža žarometa do montaže zaslonke v lečo.

Members of the project team:


c = core team; d = on demand

Function:


Name:


Org. unit:


Phone:


c / d

Pomočnik

QS Hudoklin Lidija QS

031/602594 c

PMS Kuhar Matej


PS


041/717525 c

Lajovec Vojko PS

041/718660 d

Poznajelšek Damjan PS

041/316214 d

Hajdinjak Vlado PS

031/361743 d

Hodžić Ervin


PS


031/739919 d

Šverko Marko PS

041/661878 d

Filipič Peter


QS


041/875058 d

Date / Sponsor:


Date / Process owner:


19.01.2009; Marjan Brezarič 19.01.2009; Marko Šverko

Date / Coach (MBB):


Date / Project manager:


19.01.2009; Maja Zajc (040/566623)

Slika 15: Projektni obrazec





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 25

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




5.4.1.2 DOLOČITEV PROCESA IZDELAVE

Določili smo osnovni proces (slika 16 v katerem se izdela zaslonka Nissan in ga opredelili v obliki, v kateri se običajno popisujejo procesi. To pomeni, da smo proces »Izdelave in montaže zaslonke v žaromet Nissan« določili v obliki funkcije Y = f (X) v opisanem zaporedju: končne »kupce« procesa (Y) (interni, zunanji), njihove zahteve in karateristike, preko katerih so te zahteve merljive. Nato smo določili glavne vhode v proces (X), merljive karakteristike, preko katerih se le-ti merijo ter

t.im. »dobavitelje« procesa. Ta popis procesa je prikazan v t.im. tabeli SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer), kar prikazuje slika 18.





Slika 16: Proces izdelave

Nato smo opredelili še pomembnost kupčevih zahtev (VOC = Voice of the customer), kar je v Hellini predlogi združeno v eni tabeli, ker namreč niso vsi izhodi iz procesa enako pomembni za kupca. Kupčevim zahtevam smo določili tudi prioriteto.

Kupčeve zahteve prepoznavamo na različne načine; bistvena sta dva:
- reaktivni način (reklamacije kupca, vračila iz garancij, tehnična podpora kupcu, odpoklici, ...)

- proaktivni način (anketiranje kupcev, postopki pridobivanja naročil, benchmarking, obiski kupcev, ...).

Vse kupčeve zahteve niso enako pomembne. Navedeno je prikazano v t.im. grafu »Kano model« (slika 17):


Lastnik procesa

Dobavitelj


Kupec /dobavitelj


Lastnik procesa

Kupec (interni,



Vhod v


proces


Izhod iz procesa


Izhod iz


procesa





Merska


števila


indikatorji


Merska števila


indikatorji





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 26

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





MORE IS BETTER

DELIGHTER





MUST BE


MUST BE





Slika 17 : Kano model

»Must be / Mora biti« pomeni lastnost, ki je za kupca neobhodno potrebna (npr. pri avtomobilu zavore)
»More is better / več je bolje« je lastnost, ki ni neobhodno potrebna, je pa bistvena za nabavo ( npr. boljši pospešek avtomobila, manjša poraba goriva, ..).
»Delighter / zadovoljstvo« je lastnost, ki ni nujno potrebna, vendar povečuje naše zadovoljstvo (npr.nosilec za pijačo v avtomobilu).

Pri diplomski nalogi smo pri definiranju kupčevih zahtev izhajali iz obstoječih razpoložljivih podatkov (prevsem iz kontaktov s kupcem, reklamacij ipd.).





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 27

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Problem Solving and Improvement Process (DMAIC)




S


I

Measured Variable


Process requirement


P


Results from VOC


O


Measured Variable


Customer requirements

(CTQ)


C

Suplier Measured
Variable Requirement


Prio Kano LSL/ min.


Target Value Mittel


USL/
max.
As-is value


Measured

Variable Requirement Customer

1


must be



Op.tehnolog

Tip materiala, čas in temperatura sušenja, točka rosišča


Ustrezen pripravljen material


99,50% 99

Vizualni izgled (dober ) brez prask v%


I.O. Viz. izgled zaslonke po Hella normi N67025, mejni vz.


KK




1


must be

Kontrolor, delavci avtokontrolorji


Pravilna ocene kakovosti zaslonke (%)


Usposobljenost delavcev


99,5%


99


Vizualni izgled (dober ) brez žarkov v %


I.O. Viz. izgled zaslonke po Hella normi N67025, mejni vz.


KK




1


must be

Vizualni izgled


(dober) brez rumeno


nap. (%)


Op.tehnolog


Redna funkcionalna


in vizuelna kontrola orodja


Brezhibno delovanje orodja


99,5%


99


I.O. Viz. izgled zaslonke po Hella normi N67025,


mejni vz.


KK



Op.tehnolog Nastavitveni
parametri (p, T, t) Parametri brizganja

Op.tehnolog


Redna funkcionalna


in vizualna kontrola stroja


Izdelava in


montaža zaslonke v


Brezhibno delovanje stroja

Proizvodnja Vlaga (%),
temperatura (T°) Parametri okolja

Sam.tehnolog Ustreznost dokumentacije


Ustrezna dokumentacija


žaromet


Nissan

Proizvodnja


% izvajanja skladno


z zahtevami


Manipulacija skladno


z zahtevami


(brez


napake)





Do not use this area

Start


Brizganje zaslonke


Naparevanje


Rokovanje z zaslonko


Montaža zaslonke


v lečo


Končna kontrola


End





Important issue: Do not insert additional lines into the SIPOC. A SIPOC with more than 10 lines is too detailed!!


Slika 18: SIPOC orodje





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 28

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




5.4.2 MERI, ANALIZIRAJ



Namen faze Meri je, da skupaj s timom določimo kakšne meritve in analize bomo izvedli ter kako se jih bomo lotili. Možna je uporaba starih, že obstoječih podatkov, če so le-ti dokazljivo verodostojni.
Bistvo fazI Meri in Analiziraj je izvedba in analiza meritev in podatkov s ciljem poiskanja bistvenega vzroka problemov: da točno določimo, kje se vizuelne napake na zaslonki pojavljajo, katere

so in kje nastanejo (da jih lahko začnemo v naslednji fazi DMAIC postopka Izboljšaj odpravljati).

Fazo Meri in Analiziraj smo deloma združili, saj smo vse meritve, ki smo jih izvedli, sproti analizirali.


5.4.2.1 POPIS PROCESA

V fazi Meri smo, skladno s Hella predlogami, najprej natančno preverili proces izdelave zaslonke, tako da smo ga natančno popisali z vsemi njegovimi možnimi vhodi in izhodi za vsak podproces posebej.

Skupaj s poznavalci procesa smo šli skozi čez celoten proces izdelave zaslonke Nissan Qashqai, ki smo ga potem tudi grafično ponazorili. Vsako fazo izdelave smo podrobno predelali. Pri vsaki fazi smo zajeli vse vhode v fazo ter jih rangirali po vhodih v proces (pravilo, motnja, dokument, kritična motnja) in vse možne izhode iz posamezne faz. Ta slikovni prikaz je že nakazoval kritične vhode (motnje), ki lahko vplivajo na rezultate posameznega podprocesa (slika 19).


MERI


ANALIZIRAJ

- Identifikacija vzrokov


- Določitev povezav in vzrokov


in posledic





- Brainstorming

- Ishikawa diagram

- Drevo odpovedi
- 5 Zakaj

- Statistična obdelava podatkov


- Definiranje meril

- Definiranje postopkov merjenja

- Preizkus sposobnosti merilnega sistema

- Popis obstoječega stanja

- Procesna mapa

- Priprava statističnih podatkov

- Analiza sposobnosti merilnega sistema

- Analiza sposobnosti proizvodnega sredstva in procesa


AKTIVNOSTI



METODE IN ORODJA


AKTIVNOSTI



METODE IN ORODJA





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 29

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



FUNKCIONALNO DOBER KOS

- skladnost testa vgradnje DA/NE - reža manjša kot ..
- teža v g (488g; +/- 10g)

VIZUALNO DOBER KOS (skl.s Hella normo ..) - brez žarkov
- brez sivih lis
- brez prask


PRSTNI ODTIS NA ZASLONKI


PRSTNI ODTIS NA ZASLONKI


OPRASKANA ZASLONKA (delno ali v celoti izpadla) RUMENO NAPARJENA ZASLONKA
NENAPARJENA ZASLONKA
UMAZANA ZASLONKA
NAPAKE PREDH.IZVORA (žarek, prstni odtis, praska, lise)





V OP.POSTOPEK ZA MENJAVO Al, W K SLABO NALOŽENA ZASLONKA
R NASTAVITVENI PARAMETRI

S ZASLONKA Z VIZ.NAPAKO (žarek, prstni odtis, praska, lise)


OPRASKANA ZASLONKA (DOTIKANJE ZASLONK)


OPRASKANA ZASLONKA (DOTIKANJE ZASLONK)





S POSTOPEK DELA POLNJENJA


N.i.O KOS (vse predhodne napake)

CIKEL IZDELAVE (čas)


I.O. OK kos


PRAH NA ZASL:(ZASLONKE V BUFFER-JU RAZLIČNO DOLGO ČASA)





V NAVODILA ZA ODLAGANJE V "BUFFER" (čas, rokovanje, prijemanje zaslonke...)


SLABO NALOŽENA ZASLONKA

S DVE VERZIJI PLANETNIKOV (12 kos, 18 kos)


DOTIKANJE ZASLONK (opraskane zaslonke)





BRIZGANJE IN AVT.ODVZEM KOSOV S STROJA


MANIPULACIJA 1 (Montrec)


MANIPULACIJA 2 (ROČNA) IN VIZUALNI PREGLED


POLNJENJE PLANETNIKOV


NAPAREVANJE


PRAZNJENJE PLANETNIKOV




K HITROST TRANSPORTA (konstantna)


K KRATEK ČAS POLNJENJA PLANETNIKOV (30-40min)


S POSTOPEK DELA PRAZNJENJA

S POSTOPEK ODLAGANJA (Montrec, odl.miza)


R REDNO VZDRŽEVANJE STROJA

R REDNO VZDRŽEVANJE ORODJA

R PRIPRAVA MATERIALA (čas, temp.sušenja)

K NASTAVITVENI PARAMETRI (temperatura šobe, hitrost, ...)


K USTREZNOST ZAŠČITE


S USPOSOBLJENOST DELAVCEV (za rokovanje, za viz.kontrolo) S ČAS OHLAJANJA KOSA
S PREPOVED NOŠNJE KOVINSKIH DELOV/NAKITA
S DEF.ZELO KRATEK ČAS VIZ.PREGLEDA (30-40s)


K ZAGON STROJA PO ZASTOJIH (redni zagon stroja na začetku dela, zastoji zaradi poliranja, robota, ..)





R POTRDITEV PRVO IZDELANIH KOSOV PO ZAGONU


K ČIŠČENJE/POLIRANJE ORODJA (frekvenca)





S POGOJI OKOLJA (temp.prostora)


S USPOSOBLJENOST DELAVCEV

S ZAH.ČIŠČENJE PLANETNIKOV (1x mesečno)

S FREKVENCA MENJAVE ROKAVIC (5 par/delavko)


V OP.POSTOPEK (za pravilno prijemanje zaslonke)

K FLUKTUACIJA DELAVCEV (20-30%)

S USPOSOBLJENOST OPERATIVNIH TEHNOLOGOV

~ KRITERIJ: pravilno nastavljanje strojev, vizuelna kotrola zaslonke S MENJAVA ZAŠČITE NA ROBOTNI ROKI (po potrebi)


S RAZPOREJENOST PLANETNIKOV/STROJ (2/2?) S PREPOVED NOŠNJE KOVINSKIH DELOV/NAKITA



V Op.postopek za brizganje, nastavitveni parametri, ...



S KVALITETA IONIZACIJE (frekvenca menjave filtrov, čas ionizacije)

R El.statičen naboj PBT materiala





N.i.O. Kos - izmet


N.i.O. Kos - izmet



ŽIGOSANA ZASLONKA


ŽIGOSANA ZASLONKA


ŽIGOSAN ŽAROMET





i.O OK kos

N.i.O KOS (vse predhodne napake)


Ni.O.K. - izmet





i.O OK kos


DODATNA 100 % KONTROLA


i.O OK kos


DODATNA 100 % KONTROLA


DODATNA KONTROLA

N.i.O KOS (vse predhodne napake)


N.i.O KOS (vse predhodne napake)





ZASLONKE V RC

K VIZ.KONTROLA NAP.KOSA
K KRATEK ČAS ZA PREGLED
S USPOSOBLJENOST DELAVKE
V NAVODILO ZA KONTROLO, VIZ.KRITERIJE K PREDPISANA EMBALAZA (je zmanjka)


RC - SPREMNI KARTON Z IZMENO

SPOŠTOVANJE FIFO

R ODDAJA RC V PULL SKL.


i.O. OK KOS


DOBER ŽAROMET



i.O. GRUPA (LEČA,ZASLONKA)


DOBER ŽAROMET

100 % KONČNA KONTROLA, PAKIRANJE


VMESNI

TRANSPORT


MONTAŽA


KONČNA KONTROLA


GP12 KONČNA KONTROLA





S KRATEK RAZPOLOŽLJIV ČAS za izvedbo del.op. (60s) S USPOSOBLJENOST DELAVK


K VIZUELNA KONTROLA (hella norma)


K VIZUELNA KONTROLA (hella norma)

l.miza)


S USPOSOBLJENA DELAVKA


S USPOSOBLJENA DELAVKA

R SPIHOVANJE LEČE IN ZASLONKE (z ioniziranim zrakom)

V PRAVILNO VSTAVLJANJE ZASLONKE V LEČO (predpisan oper. postopek)

S VIZUALNA KOTROLA ZASLONKE (hella norma)

S PRAVILNO ROKOVANJE ZASLONKE IZ RC-jev (uderec zaslonke v rc)


V NAVODILO ZA VIZUELNO KONTROLO


V NAVODILO ZA VIZUELNO KONTROLO




S PREDPISANA NADOMESTNA EMBALAŽA

R ROTIRANJE DELAVK (končna kontrola, zaslonka) S PREPOVED NOŠNJE KOV.DELOV, NAKITA
R RC - SPREMNI KARTON Z IZMENO


LEGENDA:


R – PRAVILO procesa

S – MOTNJA v procesu

V – DOKUMENT v procesu

K – KRITIČNA MOTNJA v procesu


Slika 19: Proces izdelave zaslonke





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 30

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





5.4.2.2 BRAINSTORMING (ISHIKAWA diagram)

Izvedli smo brainstorming možnih vzrokov pojava treh najpogostejših vrst napak na zaslonki in sicer s strokovnjaki procesa.

Najpogosteje pojavljene napake (slika 20, 21) so bile razvidne iz histogramov izmeta za november in december 2008 in so sledeče:

žarki
rumeno naparevanje,
praske (in prstni odtisi).

Z uporabo brainstorminga smo proces izdelave zaslonke in možne vzroke (vhode), ki povzročijo napake, še bolj natančno spoznali in opredelili. Za slikovni prikaz smo uporabili Ishikawa diagrame (slika 22, 23, 24).





Slika 20: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu novembru 2008





Slika 21: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu decembru 2008


Izmet v vseh fazah procesa (nov 2008)



3233


500 1000 1500 2000 2500 3000 3500





opraskano


2539

Št. kosov


1267



298 250 249 93

0

žarki


lise


črne pike


rumeno naparevanje


prstni odtisi


slabo naparevanje



Napake





Izmet v vseh fazah procesa (dec 2008)



2351


2500





opraskano


2000

Št. kosov


1550

1500

1000

500


447 167 165 137 107

0




rumeno na parevanje


prstni odtis i


žarki


lise


črne pike

slabo napa revanje





Napake





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 31

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Na histogramih je prikazan skupen izmet v vseh fazah izdelave zaslonke in katere napake se najpogosteje pojavljajo. Na diagramih je razvidno, da so najpogostejše napake praske, prstni odtisi, žarki ter rumeno naparevanje, kar smo tudi predvidevali.

Najpogostejše napake smo nato razčlenili po vzrokih (človek, metoda, material, stroj, merjenje, okolica), ki imajo lahko vpliv na določeno napako. Ishikawa diagrami so nam služili kot sredstvo za slikovni prikaz. Vsak Ishikawa diagram nam je podal potencialne vzroke (vhode) napak.





Slika 22: Vzroki napak za napako »žarki«


ŽARKI


Material


Metoda


I


C

A

D


M

Nenatančnost delavca


Prekratek čas pregleda po man.1

Nepravilen material (granulat)

Zamenjava materiala (Ultradur, Crastin)


Zamenjava za vrsto napak (žarke v rise)

Nepravilno sušen material


Prehiter tempo (transportni trak, nalaganje/odvzem zaslonk na planetnike)


Slaba usposobljenost glede napak

Nenatančno nastavljen stroj

Prepočasno javljanje napak op. tehnologu


Premalo usposablanja



Vzrok


Slab informacijski tok


Posledica





Slaba usposobljenost


Onesenažen brizgalni cilinder


Nastavitveni parametri



Neredno usposabljanje

Neoptimalno nastavljeni parametri


Napake (žarki) po zastoju, zagonu




Slabo sušen material

Nenatančnost operativnega tehnologa





Človek


Stroj





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 32

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Okolica


Material


Metoda


C

A


I

M


D


Neredno čiščenje planetnikov (naj bi bilo 1xmesečno)


Večja vlaga v prostoru


Napačno doziranje W,Al


Neustrezno privita špirala (ni konstantnega toka)



Prehitro, nenatančno delo delavk


Ni prave organizacije,


ni doslednosti


Počena špirala



Slabo naložena zaslonka


Nočne in sobotne izmene so brez nadzora

Slabo naložena zaslonka ali


pa ni bila zamenjana pravi čas

Zaslonka pade na špiralo (se le ta skuri)


Vzrok


Posledica

Nenatančnost delavcev


RUMENA ZASLONKA

Slaba predaja izmene med kontrolorkami


Nenatančnost op. tehnologa

Merjenje vakuma (sonda/menjava 1xletno)



Slab informacijski tok (glede


napak)


Slabo nastavljeni

Slaba usposobljenost



Vizualni kriteriji nedorečeni, neusklajeni


Parametri naparevanja

Premalokrat sestanki glede novih reklamacij

Nedosledno usposablanje

Napačen vakum



Slaba predaja izmene med kontrolorkami

Meritev


Človek


Stroj




Slika 23: Vzroki napak za napako »rumena zaslonka«





Okolica


Material


Metoda


C

A


I

Pogosto neustrezni vozički v montaži (za dodatno K.K.)


Pravilnost izbire medfazne embalaže


Zelo kratek čas cikla montaže (kontrola?)


Zamenjava vrste napak (drobna praska za žarek ali za spojno linijo)


M


D





Prenatrpane zložene zaslonke


Vezano na transportni trak

Paleta stoji postrani, dvignjeno, zamaknjeno


Zamenjana / poškodovana medfazna embalaža

Zelo kratek čas K.K.pri pakiranju

Nedolsedno vzdrževanje le-teh


Medsebojni trki pri zlaganju v buffer


Ni je dovolj na razpolago

Zelo kratek čas cikla polnjenja/ praznjenja planetnikov (kontrola?)



Vzrok


Slab nadzor (ni kontrolork v nočni izmeni, čez vikend)


Posledica

OPRASKANA


ZASLONKA + PRSTNI


ODTISI


Nedorečeni vizualni kriteriji


Neredno vzdrževanje/ čiščenje planetnikov


Slaba usposobljenost


delavcev

Slaba predaja informacij (reklamacije,...)


Ni samodiscipline, kontrole nad čiščenjem


Nepravilno prijemanje zaslonke pri polnj./praznjenju


Zaslonka pade s planetnika - okvarjena pritrdilna mesta - neustrezno polnjenje

Nedosledna menjava rokavic



Neupoštevanje navodila za delo

Neupoštevanje navodila za delo


Orodje na delilni površini ni gladko (deformirano)

Poškodbe pri manipulaciji s kosi (praznj./polnje. pri naparevanju)

Slabo odlaganje na montech

- Poškodovano prijemalo (vzmet; zrak pušča; meh. poškodbe)


Prehitro, nenatančno delo


Poškodovana zaščita na prijemalu

Poškodbe pri transportu (trki)

Ni v skladu s pravili za delo (prehitro,...)


Orodje opraskano (ni spolirano)

Nošnja nakita, kovinskih delov

Poškodbe pri manipulacija s kosi na montaži (odvzem iz RC, pregledovanje, montaža v lečo)


Meritev


Nenatančno delo

Stroj



Nenatančnost, prehitro, montaža ni po navodilih za delo


Poškodbe pri manipulaciji s kosi (pakiranje K.K. pri naparevanju)



Človek


Nenatančno delo delavke!!!




Slika 24: Vzroki napak za napako »opraskana zaslonka + prstni odtis«




Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 33

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




5.4.2.3 C&E MATRIKA

Podatke (izhode) iz SIPOC matrike in diagrama procesa ter brainstorminga izdelave zaslonke (vhode) smo združili v Hellino predlogo tako imenovano C&E matriko (slika

25), iz katere dobimo rangirane možne vzroke napak glede na njihov vpliv na pojav napak.

V prvem koraku izdelave C&E matrike je potrebno ovrednotiti (oceniti: ni vpliva, šibek vpliv, nekaj vpliva, jasen vpliv, močan vpliv) vse vhode: kako močno vplivajo na posamezno napako (žarki, praske + prstni odtis, rumena zaslonka). V drugem koraku pa ocenimo, kako so vsi vhodi nadzorovani (npr. v celoti pod kontrolo, večinoma pod kontrolo, bolj ali manj pod kontrolo, ni pod kontrolo). Na podlagi teh podanih ocen matrika rangira (oceni) vse vhode in poda tiste, ki najbolj kritično vplivajo na določene napake.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 34

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Problem Solving and Improvement Process (DMAIC)


Hella KGaA



Importance of the output for the customer from VOC (Prio 1 - 10)


1 1 1

Evaluate the strength of the influence and relationships of


the x-variables (inputs) to the y-variables (outputs).

Do not evaluate the output, when x is missing. Evaluate the


In the second step evaluate how good the inputs are controlled (according to experts).


Ranking of the most important outputs for the customer


(will be


calculated) 1 1 1

Use: 1 - totally under control, 3 - strongly under control,


6 - more or less under control, 10 - not under control


output, when the input is changing, instead.

Use: 0 - no influence, 1 - weak influence,
3 - some influence, 6 - clear influence, 10 - strong influence.


Process Outputs (Y)


(from SIPOC/ProcessMap)



Process Inputs (X)


Y1 Viz.izgled (dober)

zaslonke brez prask


Y2 Viz. Izgled (dober)

zaslonke brez žarkov


Y3 Viz. Izgled (dober)


zaslonke brez rumeno

napar.


Product sum: absolute


strenth of


the influences

(X) to output (Y)


percentage strength of the absolute influences


(X) to


output (Y)


Ranking of the


absolute strength


of the influences


(X) to outputs (Y)


Control of the x-variable

according to the experts


Product sum: current


strength of


the influences (X) to outputs (Y)


Percentage strength of

the absolute influences (X) to outputs (Y)


Ranking of the current strength of

the influences

(X) to outputs (Y)


Process step


BRIZGANJE


Redno vzdrževanje stroja X1


Redno vzdrževanje orodja X2


0


3


0

0


3


0


3


1%


44

3


1%


44


1


3


3


0%


48

9


0%


42

Zagon stroja po zastojih X3


3


10


0


13


2%


10


10


130


5%


2

Čiščenje orodja X4


Priprava materiala (čas,temp.sušenja) X5


Nastavitveni parametri X6


Usposobljenost operativnih tehnologov X7


Menjava zaščite na robotni roki X8


Temperatura prostora X9


Kvaliteta ionizacije X10


El. statičen naboj PBT materiala X11


Kontrola / potrditev prvo izd.kosov po zagonu X11A


Nepravilen material (granulat) X12


Nepravilno sušen material X13


Menjava materiala (ultradur,crastin) X14


Slab informacijski tok (montaža - brizganje) X15


Onesnažen brizgalni cilinder X16


Večja vlaga v prostoru X17


Orodje na delilni površini ni gladko X19


Poliranje orodja neustrezno X21


Hitrost transporta X22


Ustreznost zaščite X23


Dotikanje zaslonk v Bufferju X25


Čas ohlajanja kosa X26


Nošnja nakita/kovinskih delov X27


Kratek čas viz. pregleda X28


1


0


0

0


10


0

0


10


0

0


6


0

10


0


0

0


0


0

0


0


0

0


0


0

6


6


6

0


10


0

0


10


0

0


0


0

6


6


0

0


10


0

0


0


0

10


0


0

10


0


0

0


0


0

0


0


0

10


0


0

0


0


0

10


0


0

3


6


0


1


0%


50

10


2%


15

10


2%


15

6


1%


35

10


2%


15

0


0


0


18


3%


5

10


2%


15

10


2%


15

0


12


2%


11

10


2%


15

0


10


2%


15

10


2%


15

0


0


10


2%


15

0


10


2%


15

9


2%


34


3


1


1


3


6


10


10


10


3


3


1


1


3


6


10


3


6


1


10


10


10


10


6


3


0%


48

10


0%


39

10


0%


39

18


1%


35

60


2%


16





54


2%


25

30


1%


33

10


0%


39



36


1%


28

60


2%


16



30


1%


33

60


2%


16




100


4%


7



100


4%


7

54


2%


25


MANIPULACIJA 1 Montech



MANIPULACIJA 2 ročna, vizualni pregled




Fluktuacija delavcevX29


10


0


10


20


4%


3


6


120


5%


3

POLNJENJE PLANETNIKOV


Kratek čas polnjenja planetnikov X30


Usposobljenost delavcev X31


Dve verziji planetnikov X32


Čiščenje planetnikov X33


Menjava rokavic X34


6


0


6

6


0


6

3


0


0

0


0


10

10


0


0


12


2%


11

12


2%


11

3


1%


44

10


2%


15

10


2%


15


1


6


1


6


6


12


0%


38

72


3%


14

3


0%


48

60


2%


16

60


2%


16

Postopek dela polnjenja (nepravilno) X36


10


0


6


16


3%


9


10


160


6%


1

NAPAREVANJE


Napačno doziranje Al,W X38


0


0


10


10


2%


15


6


60


2%


16

Slabo naložena zaslonka (pade na špiralo) X39


10


0


10


20


4%


3


6


120


5%


3

Nastavitveni parametri X40


Počena špirala X41


Neustrezno privita špirala X42


Ni nadzora med vikendi, v nočni izmeni X44A


Kratek čas praznjenja planetnikov X45


Postopek odlaganja (Montech, odl.miza) X47


Postopek dela praznjenja (nepravilno) X48


Kratek čas za viz. pregled naparjenega kosa X49


Usposobljenost delavcev X50


Neusklajeni viz. kriteriji X51


Ustreznost embalaže X52


Zamenjava vrste napak (praske za žarke, spojno linijo) X52A


Oddaja RC v PULL skladišče (ni FIFO) X53


Poškodbe pri transportu (trki) X54


Kratek čas za izvedbo operacije 60s X55


Usposobljenost delavk X56


Jemanje zaslonke iz RC, rokovanje s pregradami X57


Vstavljanje zaslonke v lečo X58


Spihovanje zaslonke X60


Rotiranje delavk X61


Nošnja nakita/kovinskih delov X62


Nepravilno prijemanje zaslonke X62


Neustrezni vozički za dodatno K.K. (pokvarjeni) X63


Nedorečeni viz. kriteriji X64


0


0


6

0


0


6

0


0


6

6


6


6

6


0


0

3


0


0

10


0


0

6


6


6

6


6


6

0


0


0

10


0


0

6


6


0

0


0


0

6


0


0

6


0


0

10


0


0

10


0


0

10


0


0

3


0


0

3


0


0

10


0


0

6


0


0

6


0


0

0


0


0


6


1%


35

6


1%


35

6


1%


35

18


3%


5

6


1%


35

3


1%


44

10


2%


15

18


3%


5

18


3%


5

0


10


2%


15

12


2%


11

0


6


1%


35

6


1%


35

10


2%


15

10


2%


15

10


2%


15

3


1%


44

3


1%


44

10


2%


15

6


1%


35

6


1%


35

0


3


3


6


6


1


3


10


6


3


6


10


6


10


6


1


6


6


6


3


3


10


6


6


6


18


1%


35

18


1%


35

36


1%


28

108


4%


5

6


0%


46

9


0%


42

100


4%


7

108


4%


5

54


2%


25



100


4%


7

72


3%


14



36


1%


28

6


0%


46

60


2%


16

60


2%


16

60


2%


16

9


0%


42

9


0%


42

100


4%


7

36


1%


28

36


1%


28


PRAZNJENJE PLANETNIKOV




100% K.K, PAKIRANJE





VMESNI TRANSPORT



MONTAŽA





KONČNA KONTROLA


Usposobljenost delavcev X65


10


10


10


30


6%


1


3


90


3%


12

Nedorečeni viz. kriteriji X66


0


0


0


0


3

GP12 KONČNA KONTROLA


Usposobljenost delavcev X67


10


10


10


30


6%


1


3


90


3%


12

Nedorečeni viz. kriteriji X68


0


0


0


0


0 0 0 0 0 0


3





Slika 25: Matrika C&E





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 35

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



5.4.2.4 DOLOČITEV HIPOTEZ

Postavimo prve hipoteze možnih vzrokov napak (slika 26). Pri tem izhajamo iz matrike C&E glede na ugotovljene prioritete, Ishikawa diagramov in strokovnega znanja članov tima.



Questions/ hypothesis about relationships/ influences


(X to Y)



No.


Questions:



1.


Ali robot pri odvzemu zaslonk iz stroja za brizganje zadane zaslonko ob rob? (nepravilna pot robota)

2.


Nepravilno polnjenje planetnikov

3.


Ali delavka dela prehitro?

4.


Ali lahko pri tem zadane eno zaslonko ob drugo?

5.


Ali lahko pri tem zadane zaslonko ob buffer?

6.


Ali lahko pri tem zadane zaslonko ob nosilec planetnika?

7.


Ali zaskonko nepravilno (na vidnem robu) prime?

8.


Fluktuacija delavcev

9.


Ali so delavke, ki pridejo na novo poučene o manipulaciji zaslonk?



10.


Ali je delavka poučena kaj sme, in kaj ne sme dati naprej na montažo oziroma kakšni so


vizualni kriteriji?

11.


Ali jo kdo dobro pouči o polnjenju/praznjenju planetnikov?

12.


Slabo naložena zaslonka

13.


Ali delavka dela prehitro in ne naloži zaslonke do konca v nosilec?



14.


Ali je nosilec zaslonke neustrezen (skrivljen -skodelica ni v pravilni liniji z delom za fiksiranje zaslonke na robu)?

15.


Ali je nosilec neustrezen zaradi slabega (prepočasnega) vzdrževanja?

16.


Ali je material za brizganje dovolj sušen?

17.


Ali so nastavitveni parametri skladni z zahtevami?

18.


Ali se izvaja redno (1x/izmeno) čiščenje (poliranje) orodja?

19.


Ali zagon stroja za brizganje bistveno vpliva na povečano število izmeta?

20.

21.

22.

23.

24.

25.



Slika 26: Prve hipoteze





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 36

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





5.4.2.5 PLAN IN IZVEDBA MERITEV

Po postavljenih hipotezah smo s timom določili, katere že obstoječe podatke bomo uporabili in katere je potrebno še pridobiti: kako, kdaj in koliko časa bomo izvajali meritve v vseh fazah procesa izdelave zaslonke, da bomo ugotovili, kje natančno se najpogostejše napake na zaslonki pojavljajo ter vzroke nastanka.

Meritve smo razdeliti v tri sklope:

A meritve B meritve

C meritve

A meritve:

Od obstoječih podatkov smo uporabili pretekle podatke iz zbirnih kart proizvodnje o izmetu v vseh fazah izdelave zaslonke (brizganje, naparevanje, montaža), vezano na delo po tednih/izmenah in operativne tehnologe. Želeli smo preveriti vpliv izmen.

Za pridobitev dodatnih potrebnih informacij (predvsem lociranje nastanka napak, vrsta in vzroki napak) smo izvedli še dva sklopa meritev:

B meritve:

Dogovorili smo se, da bomo proizvodnjo zaslonke od brizganja do montaže zaslonke spremljali 3x v dopoldanski izmeni (slika 27).

Načrtovali smo vzorec cca 200 parov zaslonk (leva in desna zaslonka se izdelata v enem brizgu orodja). V vsaki fazi (po brizganju in po naparevanju) smo spremljali izmet po vrstah (vzrokih) napak in količini (slika 28). Preverjali smo tudi rokovanje delavk z zaslonko, če so dobro usposobljene ter ustreznost nosilcev na planetnikih.





Slika 27: Prikaz merilnih mest na posameznih fazah procesa





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 37

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Data collection plan for project: DMAIC- zaslonka Nissan Qashqai


Date: 23.03.2009


Team:





No. /

Ranking


What?/ variable

(Y / X)


Measured variable


Kind of data

(attributive, discrete,

continuous)


Operational definition

(What do you mean?) How ?


How often ?

(sample size)


Where to measure ?


(Location, Plant,


assembly line tec.)


Terms of condition


Time intervall Start / End


Data source
(File) Responcible





2 Y1


Vizualni izgled


zaslonke po brizganju praske


+ prstni odtii


atributivni


Brizganje


100% 3 dni, 400 par


Lokacija odvzema


z Montecha


Dodatna 100 % kontrolorka


čet. 2.4.2009


pon 6.4.2009


sre 8.4.2009


Hella norma + zahteve kupca


Poznajelšek, Hodžič




2 Y2


Vizualni izgled zaslonke po

brizganju - žarki


atributivni


Brizganje


100% 3 dni, 400 par


Lokacija odvzema


z Montecha


Dodatna 100 % kontrolorka


čet. 2.4.2009


pon 6.4.2009


sre 8.4.2009


Hella norma + zahteve kupca


Poznajelšek, Hodžič




1 Y1


Vizualni izgled


zaslonke po naparevanju -


praske + prstni


atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par

(izplen)


Lokacija sedanje


K.K. (samo posebej za


Nissan z.).


Dodatna 100 % kontrolorka


čet. 2.4.2009


pon 6.4.2009


sre 8.4.2009


Hella norma + zahteve kupca


Poznajelšek, Hodžič




1 Y2


Vizualni izgled


zaslonke po naparevanju -


žarki


atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par

(Izplen)


Lokacija sedanje


K.K. (samo posebej za


Nissan z.).


Dodatna 100 % kontrolorka


čet. 2.4.2009


pon 6.4.2009


sre 8.4.2009


Hella norma + zahteve kupca


Poznajelšek, Hodžič




1 Y3


Vizualni izgled


zaslonke po naparvanju -


rumeno


atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par

(izplen)


Lokacija sedanje


K.K. (samo posebej za


Nissan z.).


Dodatna 100 % kontrolorka


čet. 2.4.2009


pon 6.4.2009


sre 8.4.2009


Hella norma + zahteve kupca


Poznajelšek, Hodžič




2 X3 Zagon stroja po
zastojih atributivni


Brizganje


100% 5 dni, 3 izmene


Lokacija


stroj za brizganje


Dodatna 100 % kontrolorka


čet. 2.4.2009


pon 6.4.2009


sre 8.4.2009


100% kontrolorka


po brizganju




16 X34 Menjava rokavic atributivni Faza naparevanja 100% 5 dni, 3 izmene


Lokacija


faza naparevanje


Dodatna 100 % kontrolorka


Operacijski postopek


100% kontrolorka


po brizanju




1


Vizualni izgled zaslonk / montaža;


atributivni Montaža zaslonke v lečo 100% 3x po 4 palete Lokacija pred montažo


Dodatna 100 % kontrolorka


22.5.2009 -

28.5.2009


Hella norma +
zahteve kupca 100 % kontrola



Vpliv dela,


izmene, tehnologa na


rezultat izmeta


atributivni


1


Opregled obstoječih (starih) podatkov iz brizganja, naparevanja in montaže


/


/ MINITAB



Slika 28: Plan meritev

Pred začetkom meritev smo morali zagotoviti:
- brezhibno delovanje strojev in naprav,
- v času meritev proizvodnjo zaslonke Nissan Qashqai, - ustrezno število delavk,
- ustrezno embalažo ter spremne kartone za analizo.

C meritve:

Pred in po montaži zaslonk v žaromete, smo dodatno 100% pregledali v roll-kontejnerjih uskladiščene zaslonke glede na vrsto (vzrok napake). Namen pregleda je bil ugotovitev velikostnega razreda izmeta po naparevanju oz. v fazi montaže zaslonke.

5.4.2.6 ANALIZA MERILNE OPREME (MSA analiza)

Izvedli smo tudi MSA analizo (analiza merilnih sistemov) skaldno s Hella smernico za analizo merilnih sistemov, s katero smo preverjali usposobljenost posameznih kontrolork (glede dekorativnih kriterijev), ki spremljajo celoten proces izdelave zaslonke.

Namen MSA analize je bil ocenitev kakovosti in usposobljenosti kontrolork, ki nadzorujejo kakovost zaslonke. Z analizo smo želeli tudi preveriti usklajenost kontrolork med seboj.

Vzeli smo vzorec tridesetih zaslonk med katerimi so bile skladne, neskladne zaslonke in tiste z mejnimi napakami. Vzorce sta najprej dvakrat pregledala nadzornika kakovosti, ki sta določila kriterij, katere zaslonke so skladne, in katere ne. Potem pa so vzorce pregledale še tri kontrolorke, ki so tedaj spremljale celoten




Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 38

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




proces zaslonke. Zaslonke so pregledovale vsaka posebej, pod istimi pogoji, kot sta jih predhodno pregledala nadzornika kakovosti.

Rezultati analize so nam pokazali, da kontrolorke, ki spremljajo celoten proces zaslonke (slika 29), med seboj niso najbolj usklajene glede kriterijev. Rezultat je bila 36 % usklajenost, morala pa bi biti vsaj 80 % (To je meja za pogojno sprejemljiv proces). Mnenje teama je, da je potrebno dodatno in stalno usposabljanje kontrolork glede vizualnih kriterijev.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 39

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




USPOSOBLJENOST ATRIBUTIVNEGA SREDSTVA ZA PREIZKUŠANJE


Za polizdelek: ZASLONKA NISSAN QASHQAI HALOGEN





št.


Preizkušanec: Merilec A: A.Suljič Merilec B: D.Jeglič


Merilec C: B. Gvardjančič


Merilec C: B. Dovečer


Merilec C: V.Tomič


Merilec C: E. Bečič

status


D=dobro /


S=slabo


1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev


USKLAJENOST

DA/NE

1


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


NE

2


SLABO


DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


NE

3


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


NE

4


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DA

5


SLABO


DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO


DOBRO


SLABO


DOBRO

DOBRO


NE

6


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DA

7


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


DA

8


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


DA

9


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO


DOBRO


SLABO


DOBRO


NE

10


SLABO


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


NE

11


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO


DOBRO


NE

12


SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


NE

13


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


DA

14


DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO


DOBRO


NE

15


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


DA

16


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO


NE

17


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO


NE

18


SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


NE

19


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DA

20


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO


SLABO


NE

21


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


DA

22


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO


NE

23


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DA

24


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


DA

25


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


DA

26


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO

DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


NE

27


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


NE

28


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO


DOBRO

DOBRO

DOBRO

DOBRO


SLABO


DOBRO


NE

29


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO


SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO


DOBRO


SLABO


NE

30


DOBRO

SLABO

SLABO

SLABO

DOBRO

DOBRO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

SLABO

DOBRO


NE

USKLAJENOST 26/30 = 86%


25/30 = 83%


19/30 = 63%


22/30 = 73%


24/30 = 83%


17/30 = 56%


36%

Slika 29: MSA analiza usposobljenosti





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 40

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





5.4.2.7 REZULTATI MERITEV, ANALIZA

Splošne ugotovitve izvedenih meritev obstoječega stanja so potrdile dejstvo, da je izmet same zaslonke zelo velik, giblje se okoli 25 % (kar je bistveno več kot smo navedli v definiciji naloge = 14,5 %). Ocenjujemo, da je to kar realno stanje. Zaradi tega se mogoče pojavlja vprašanje verodostojnosti evidentiranja podatkov redne proizvodnje. Če samo pomislimo, da je cena ene naparjene zaslonke okoli 2,5 eur! Prepostavljamo, da pridelamo na dan 400 zaslonk izmeta, to je 1000 eur/dan, 6000 eur/teden, 20000 eur/mesec stroška samo zaradi zaslonke.

Meritve A (obstoječi podatki) in analiza:

Analiza obstoječih podatkov o tedenskem izmetu (7 tednov) je pokazala, da praktično ni vidne jasne korelacije med velikostnim razredom izmeta ter delom v dopoldanski, popoldanski ali nočni izmeni oz. operativnimi tehnologi, ki nastavljajo stroje (slika 30).

Analiza pa je pokazala, da kolikor manj izmeta izločijo delavci v fazi naparevanja, toliko več ga »ostane« za montažo.





Multi-Vari-Bild für naparevanje nach tehnolog - teden angeordnet

14

12

10

8

6

4

2


tehnolog

1

2

3





naparevanje





45


46


47


48


49


50


51

teden


Multi-Vari-Bild für naparevanje nach izmena - tehnolog angeordnet



izmena

1

2

3





naparevanje


9

8

7

6

5

4

3

2

1

1


2


3

tehnolog





Multi-Vari-Bild für brizganje nach izmena - teden angeordnet



izmena

1

2

3


6

5

4

3

2


brizganje





45


46


47


48


49


50


51

teden


Multi-Vari-Bild für naparevanje nach teden - izmena angeordnet



teden

45 46 47 48 49 50 51

naparevanje


14

12

10

8

6

4

2



1


2


3

izmena



Slika 30: Prikaz analize v MINITAB-u





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 41

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Meritve B in analiza:

Rezultati meritev so potrdili, da se pri napakah izmeta pojavljajo predvsem praske, prstni odtisi in žarki; rumeno naparevanje pa se je že pred posnetkom obstoječega stanja zelo zmanjšalo. Navedeno prikazujejo tudi spodaj prikazani Pareto diagrami (slika 31, 32, 33). Na prikazanih grafih je opaziti zelo veliko variablnosti. Variabilnost vrste in količine napak je iz dneva v dan različna, vendar se najbolj pogoste oziroma klasične napake pojavlajo vsak dan.

Na primer: napaka »praske« se dne 2.4.2009 pojavi na prvem mestu najpogostejših napak, dne 6.4.2009 pa se ta napaka pojavi na drugem mestu, ter so »žarki« na prvem mestu. Tako rečeno vsak dan se napake pojavljajo različno in v različnih količinah, enkrat je manj izmeta, drugič ga je več.





Slika 31: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 2.4.2009





Slika 32: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 6.4.2009


Spremljanje če


po brizg po napar po mont

2.4.2009


408 376 342 313


Izplen: 76,72%


izmet/kos 32 34 29 95 izmet v % 7,84% 9,04% 8,48% 23% izmet



Napake - 02.04.09



25





Opr-po-na p


Zarki


100,00%

20


80,00%

15


60,00%

10


Izmet

v %


40,00%

5


20,00%

0


Opr-med-n ap


Risi

PrstOdtis


Zag on

Opr-p red-nap


Nenapar


Sivina


Nitka


Barva


Pika


Ostalo


0,00%





Spremljanje po


po brizg po napar po mont

6.4.2009


416 372 319 310


Izplen: 74,52%


izmet/kos 44 53 9 106
izmet v % 10,58% 14,25% 2,82%
25% izmeta




Napake - 06.04.09





10 15 20 25 30





Zarki

Opr-po


100,00%

80,00%

Izmet v %


60,00%

40,00%



0 5


20,00%



-nap


Nenap ar


Sivina


Risi


Zagon

Opr-pr ed-nap


PrstOd tis


Pika Opr-me


d-nap


Ostalo


Nitka


Barva


0,00%





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 42

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Spremljanje sr


po brizg po napar po mont

8.4.2009


452 431 356 332


Izplen: 73,45%


izmet/kos 21 75 24 120 izmet v % 4,65% 17,40% 6,74%


27%


izmeta




Napake - 08.04.09





10 15 20 25 30 35





Opr-po-nap


PrstOdtis


100,00%

Izmet v %


80,00%

60,00%

40,00%

20,00%


0 5



Opr-med-nap


Barva


Ostalo


Risi


Zarki


Opr-pred-nap


Nitka


Zagon


Nenapar


Sivina


Pika


0,00%





Slika 33: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 8.4.2009

Pri analizi izmeta oz. vrst napak smo istočasno poskušali določiti tudi vzrok in lokacijo napake.

Spodnja slika (slika 34) prikazuje, da okoli 35 % izmeta povroča manipulacija na naparevanju, 40 % brizganje, 20 % naparevanje.

Navedeno dokazuje v nasprotju s prvotnim prepričanjem, da je napaka večinoma locirana na izdelavo komponent (brizganje, naparevanje), vpliv montaže pa je v deležu napak zelo majhen.

Spremljanje brizganja in rezultati izmeta kažejo, da je ob optimalnem brizganju (ustrezno sušen material, nastavitveni parametri nastavljeni skladno z zahtevami, redno čiščenje/poliranje orodja) možno doseči izmet brizganja, ki se giblje okoli 4%, kar je glede na zahtevnost procesa zadovoljivo. Ugotovili smo, da je vpliv zagona stroja po kratkotrajni ustavitvi manj kot 15 minut, (npr. zaradi čiščenja orodja) minimalen. Vendar pa je v primerih problemov pri brizganju (posledično povečan izmet) zaradi same naravnanosti procesa izdelave odzivni čas tehnologa zelo dolg (v povprečju dve uri), kar povzroči bistveno povečanje izmeta in s tem tudi izgubo kapacitet zaslonke za montažo.

Največji delež napak nastane pri naparevanju: ali zaradi manipulacije delavk (odvzem in nalaganje zaslonk v stroj in iz njega, zlaganje v buffer ipd.) ali zaradi napak pri samem procesu naparevanja.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 43

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





Vzrok izmeta



60,00%

50,00%


DELEŽ IZMETA


40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

Man.pri nap. Brizg. Nap Ost



02.04.2009 06.04.2009 08.04.2009

Slika 34: Prikaz vzroka izmeta po lokaciji

Meritve so pokazale, da so delavke na stroju za naparevanje zelo obremenjene in da zelo hitijo zaradi vmesnih pričakovanih odmorov, da se ne držijo ali ne poznajo pravilnega postopka rokovanja z zaslonko. Vzrok nepravilne manipulacije in hitenja so praske, vzrok neredne menjave rokavic pa prstni odtisi. Na končni kontroli na naparevanju bi morala delavka kos dobro pregledati in ga zložiti v embalažo, pripravljeno za transport do montaže, vendar tega ne naredi dovolj učinkovito, saj preveliko neskladnih kosov »uide« na fazo montaže zaslonke. Eden od problemov so tudi slabo razporejeni in pritrjeni nosilci (neustrezno vzdrževani) na planetnikih, kar povzroča, da delavke težko ali pa sploh ne morejo naložiti zaslonke na nosilec. Odlagalna polica, kamor odlagajo brizgane kose, ki gredo potem na stroj za naparevanje, ni optimalna, ker delavke naložijo zaslonke tesno skupaj in se potem zaslonke med seboj opraskajo.

Meritve C in analiza:

Pregledali smo tri roll-kontejnerje skladiščenih zaslonk po naparevanju.

Slika 35 nam prikazuje, da smo 98,5% slabih zaslonk izločili že pred montažo, v montaži pa jih je delavka izločila samo še 1,5%.




Spremljanje petek 22.5.2009


Spremljanje četrtek 28.5.2009



Desna zaslonka1 Desna zaslonka2


Leva zaslonka1 Leva zaslonka2


Desna zaslonka1


Leva zaslonka2


L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža

praska(po nap)


praska(pred nap)


praska(stroj)


prstni odtis


nitka(briz)


okrušena


nenap. Rob


črna pika


žarki


rumena zasl.


3


4 1 1

2


1


3

1

1


2


1

2


1


2


2

1 1 1


1


1


1


1

1


1


1

1


1


1

1


1

SKUPAJ


8


1


10


1


3


0


7


0


7


0


5


0

19,05


2,38


23,81


2,38


7,14


0,00


16,67


0,00


16,67


0,00


11,90


0,00

Slika 35: Prikaz meritev pred montažo v žaromet





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 44

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Z meritvijo smo tako še dodatno ugotovili in potrdili dejstvo, da največji problem pojavljanja napak nastaja v fazi brizganja in naparevanja zaslonk in da gre v naslednjo fazo izdelave (montaža) večje število neustreznih zaslonk. V fazi montaže pa delavke povzročijo napake v zanemarljivo majhnih količinah. Res pa je, da delavka v montaži izloči včasih večje število zaslonk (včasih celo žarometov), če lete niso izločene v predhodnih dveh fazah (brizganje, naparevanje).

Ugotovitve analiz:



Ugotovili smo, da lahko dosežemo bistveno manjši izmet zaslonke ob natančnem delu, predvsem delavk:

- pravilnem (skladno z navodili za delo) rokovanju ustrezno usposobljenih delavk z zaslonko pri naparevanju (vsako prijemanje, vlaganja v stroj, odvzemanje iz stroja, odlaganje ...),

- enakomernem delu delavk pri naparevanju, brez nepotrebnega hitenja delavk pri polnjenju in praznjenju stroja za naparevanje v pričakovanju kratkega odmora za kavo in cigareto, kar se dogaja pri vsakem ciklu naparevanja,

- ustreznem številu delavk,
- dovolj usposobljenim delavkam ,
- redni menjavi rokavic (vsaj na dve uri), - razpoložljivosti ustrezne embalaže.

Poleg tega je redno vzdrževanje planetnikov oz. nosilcev predpogoj za optimalno delo in doseganje ustrezne kapacitete.

Pri brizganju pa najbolj vpliva na manjši izmet:

- ustrezno sušen granulat,
- redno čiščenje orodja skladno z navodilom za delo (ustavitev stroja zaradi

čiščenja ne sme biti predolga; ugotovili smo, da zastoj manjši od 15 minut praktično ne vpliva na kakovost/povečan izmet zaslonk),

- hiter odzivni čas operativnih tehnologov ob ugotovljeni napaki / problemu

(da se ustavi brizganje izmetnih zaslonk).

Navedene točke so manjše dejavnosti, ki jih lahko z doslednim delom, skladno z navodili, bistveno izboljšamo.

Ugotovili smo tudi, da je poznavanje kakovostnih (dekorativnih) kriterijev glede ustreznosti zaslonk s strani kontrolork, ki nadzorujejo proces in odločajo o nadaljevanju/ustavitvi le-tega, neustrezno.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 45

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




5.4.3 IZBOLJŠAJ



V fazi Izboljšaj je team na osnovi rezultatov analize podal predloge za izboljšave. Glede na rezultate analize smo se osredotočili predvsem na fazo naparevanja oz. še bolj natančno na manipulacijo/rokovanje zaslonk pri naparevanju, ker smo ugotovili, da je osnovni vzrok pojava napak v tej fazi.


IZBOLJŠAJ

AKTIVNOSTI



METODE IN ORODJA


- Določitev možnih rešitev

- Ovrednotenje alternativ, izbira rešitev

- Načrtovanje in uvedba ukrepov




- Akcijski načrt

- Analiza napake/vzroka/ukrepa

- Matrika selekcije





Bistveni predlogi izboljšav s ciljem zmanjšanja izmeta, ki smo jih zbrali, so sledeči:

1. podaljšanje cikla brizganja zaradi uskladitve cikla brizganja s ciklom naparevanja in bolj optimalnega dela delavk / njihove manjše obremenitve (zmanjšanje količine odlaganja zaslonk v roll-kontejner ali buffer, kar zmanjša vmesno nepotrebno manipulacijo),

2. prerazporeditev nosilcev na planetnikih za odpravo dotikanja zaslonk in ojačitev nosilcev planetnikov za preprečitev pogostih poškodb le-teh,

3. zagotovitev redne menjave rokavic pri delavkah na naparevanju (nadzor s strani kontrolork),

4. šolanje delavk na naparevanju o samem rokovanju z zaslonko,

5. optimizacija odlagalne police na naparevanju,

6. zagotovitev stalnega izmenskega vzdrževanja planetnikov,

7. zagotovitev stalnih ekip na naparevanju,

8. ukinitev nenačrtovanih odmorov delavk pri naparevanju med posameznimi cikli,

9. plačilo delavk pri naparevanju po dejansko doseženem izmetu,

10. dodatno redno (tedensko/mesečno) usposabljanje kontrolork, za boljšo usklajenost glede vizualnih kriterijev,

11. dodatna nabava transportnih paletk in sprememba transportne poti Montech pred naparevanjem,

12. sprememba nosilcev planetnikov.

Predlogi izboljšav so zbrani tudi v akcijskem planu oz. v “List of open points”, kar prikazuje slika 36.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 46

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



Datum spr. (Änd.-Datum) :

Datum:


Naziv projekta: DMAIC - Nissan zaslonka

Verč, Selen, Zećevič, Lajevec, Logar, Hodžić, Zajc, Hudoklin


4.5.2009


Obdelovalec


(Bearbeiter)


:

Prisotni :


Org.enota


(Org.-Einheit):


20.7.2009


Zajc /Hudoklin



Odgovoren


(Responsible):

Problem


Aktivnost


kdo(who): s kom(with


whom):


Rok


(Due date):


Start (Start): Cilj


(target)


Opomba


Delež%

(Problem):


(Activity):


(Remark):


(Fulfilled%):


Status


Status:

Planetniki


Opraskane zaslonke - dotikanje kosov na planetniku


Popravilo planetnikov; vključno z


dovaritvijo opornikov za večjo nosilnost.


Selan


Hodžić


Kuhar



Selan Zečević


6.5.2009


17.05.09


04.05.2009


100%



100%


EV. Preveritev možnosti optimizacije


razporeditve planetnikov


04.05.2009


Počakati, da se vidijo učinki


drugih aktivnosti

Zagotovitev stalne ustreznosti vseh nosilcev planetnikov (Zagotovitev dveh


vzdrževalcev planetnikov)


Lopatič




Verč


Hodžič, Carević


15.07.2009 08.07.2009


Redno preverjanje odg.


20%




30%


Dodatno popravilo planetnikov; ojačitev


nosilca in fiksirnega dela


24.07.2009 16.07.2009



Nastajanje zalog po brizganju in odlaganje v RC, nastajanje napak pri manipulaciji, večja obremenjenost delavk.


Podaljšanje cikla brizganja


05.05.2009 04.05.20009 07.05.2009 Cikel 71 s - zaloge ni nič manj (spremljanje).

8.6.09: Stroj za brizg.stoji,


naparevajo se kosi iz zaloge.


Vmesne zaloge


Lajovec





Zajc




Zajc


Selan, Zečević,


Lajovec, Verč, Hodžič, Logar, op.tehnologi,


...

Brezarič



Zupanc


100%





100%




100%





100%



100%


Nastavitev obrazca za evidentiranje evidence zalog na bufferju + RC


05.05.2009 04.05.2009


Se spremlja še od 11.05.naprej do nadaljnega.


Cikel 71 s.

Evidentiranje podatkov glede zalog v obrazec (slučajno, ob "Obisku" METE).


05.05.2009 04.05.2009


Se evidentira še od

11.05.naprej do nadaljnega.





Čas naparevanja se je že skrajšal (s 37


na 35 min); brez Si.


24.05.2009



Na montechu - ob stroju za brizganje trenutno ni transportne paletke - robot


vrže kos stran.


Montaža opozorilnega (zvočnega) signala.


20.05.2009 04.05.2009 01.07.2009




Prstni odtisi na zaslonkah.


Menjava rokavic na dve uri in vodenje pisne evidence menjav!


Hajdinjak Op.tehnologi naparevanja


05.05.2009 04.05.2009


Piše se za nazaj; zahtevana menjava rokavic se ne izvaja


dosledno.


70%




Montech


Optimiranje montecha


Prestavitev odvzema za cca 1 meter


naprej


Logar


06.05.2009 04.05.2009


100%



Pobiranje nenaparjenih zaslonk na drugi strani montecha


Verč


Logar


20.05.2009 04.05.2009


Pridobitev ponudb za 2 kretnici, ..


Ponudba 29.5.09


20%




Preveritev možnosti namestitve dodatnih transportnih paletk


def.števila).


Selan Logar, Zečević




Logar


Selan, Zečević, ..


20.05.2009 02.06.2009


Pridobitev ponudbe;sklep današnjega sestanka je , da se


ta aktivnost


100%




100%


zaključi


.

Preveritev možnosti dodatnega


tokokroga


05.08.2009 25.05.2009


Preureditev



Nabava 3 transportnih paletk


Verč


Logar, Zečević


15.08.2009 16.07.2009


20%

Buffer zaslonk


Dotikanje zaslonk na bufferju


Optimizacija bufferja zaslonk (polaganje kot Astra, )


Selan Zečević


04.05.2009 01.07.2009 Počakati, da se vidijo učinki


drugih aktivnosti


100%



Optimizacija bufferja zaslonk (znižanje


višine polic, ..)


Selan Zečević


04.05.2009


Počakati, da se vidijo učinki


drugih aktivnosti


20%



Namestitev obloge na bufferju


Hajdinjak vzdrževalci


01.06.2009 25.05.2008


0%

Brizganje


Žarki na brizganju


Preveritev na začetku brizganja


Zajc

Zajc





Selan,


Zečević


Zajc


11.05.2009 04.05.2009


Če bo stroj čez vikend stal.


100%

100%





100%


Spremljanje 11.05.09: 104 brizgano, od tega 4 pari izmet; čas cikla 70 s,


začetek brizganja nedelja 22 h, začetek


spremljanja ponedeljek 6.30-8.30



Izdelava navodila za nalaganje zaslonk


na Meto


15.07.2009 08.07.2009



Usposablanje op. tehnologov na meti Selan,


Zečević


Zajc


15.07.2009 08.07.2009


0%



Usposabljanje kontrolork (kriteriji -


MSA, menjava rokavic, montaža)


Filipič Zajc


13.07.2009 08.07.2009


100%



100%


Usposabljanje delavk (menjava rokavic, meta/manipulacija)


Zajc


20.07.2009 08.07.2009



Dopolnitev ekipe na meti (na 4 delavke)


Šverko


29.06.2009


10%



Slika 36: Lista odprtih točk




Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 47

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




Za potrditev pravilnosti hipoteze in uvedenih izboljšav smo izvedli še eno spremljanje celotnega procesa izdelave zaslonke in dobili izplen v pričakovanih okvirih. Doseženi izmet je bil 12,5 % (tabela 3 in slika 37), kar je sicer več od ciljnega v definiciji naloge (8%), vendar smo v definiciji naloge izhajali iz 14,5% izmeta, dejansko ugotovljen pa je bil okoli 25%. Zaradi tega ocenjujemo, da je cilj projekta dosežen. Navedeno je razvidno tudi iz slike 38.


Tabela 3: Prikaz analize spremljanja procesa dne 21.5.2009



Spremljanje četrtek


po brizg.

po napar.

po mont.

21.5.2009


385 (d=212,l=173)


377


354


337


Izplen:

87,5%

izmet/kos


8


23


17


48

izmet v %

2,08


6,10


4,80


12,47

% izmet




Bri-Nap-Mon 21.5.2009



120



100




80



60



40




20


22,92

39,58

54,17

64,58

75,00


81,25 85,42


89,58 91,6793,75


95,8397,92 100,00

100,00





11 8 7 5 5 3 2 2 1 1 1 1 1 0

0


(po)m on


praske


(po)

prstni odtis(n


(stroj)


žarki

praske


ap)

praske


(pred)

praske


(pred) mon


okruše na


risi


žarek črna p


ika

prstni odtis(m


on)


črna p ika(mo


n)


zagon

praske




Slika 37: Pareto diagram po vrstah napak dne 21.5.2009





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 48

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija





CELOTEN IZMET PO DNEVIH



30

25,48 26,55

25


23,28




PROCENT [%]


20




15

12,47


2.4.2009

6.4.2009

8.4.2009

21.5.2009

10




5




0

1

IZMET



Slika 38: Analiza izmeta po dnevih

Realizacija predlogov izboljšav se je spremljala na sestankih razširjenega tima; vključno z roki in z odgovornimi nosilci. Nekatere aktivnosti niso realizirane zaradi večjih stroškov investicije in predvidenega zaključka izdelave žarometa v roku cca pol leta. Predvsem aktivnost zamenjave sistema vlaganja zaslonk na nosilce planetnika, zaenkrat pa še tudi niso bile nabavljene dodatne transportne paletke in zamenjana transportna pot Montech.

Tudi z organizacijskega vidika delo pri naparevanju še vedno ni optimalno (nedoslednost pri rokovanju z zaslonkami, menjavi rokavic, neenakomerno delo / hitenje pri polnjenju in praznjenju stroja za naparevanje zaradi vmesnih pričakovanih odmorov za kavo, ..).

Dejansko realizirani predlogi / izboljšave ob zaključku naloge so do zaključka faze Improve (26.6.09) točke 1 do 4, ostale pa ne.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 49

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




5.4.4 OCENI



OCENI

AKTIVNOSTI



METODE IN ORODJA


V fazi Control preko daljšega časovnega obdobja spremljamo oziroma preverjamo, ali so dogovorjene aktivnosti pripomogle k izboljšanju obstoječega stanja. Preverjamo tudi dosego zastavljenih ciljev in potrjevanje rešitev. Pri tem izhajamo iz podatkov evidentiranega izmeta (zaslonke, žarometa) s strani proizvodnje.


- Spremljanje dolgoročne učinkovitosti


- Dokumentiranje in razširjanje


rešitev

- Dolgoročno zagotavljanje rešitev

- Statistična Procesna kontrola


(SPC)

- Zasledovanje ciljev

- Sestanki in obveščanje





5.4.4.1 ANALIZA ZASTAVLJENIH ZAČETNIH CILJEV

V tem poglavju bomo predstavili začetne cilje, ki smo si jih na začetku projekta zastavili in analizirali ali so bili doseženi. Zastavili smo si štiri poglavitne cilje, in sicer:

1. cilj: zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke z 1 % na 0,5 % (slika39) Realizirano





Slika 39: Trend padanja izmeta zaslonke


Trend padanja izmeta žarometov zaradi zaslonke





0,0


strošek izmeta (EUR) % izmeta žarometa


14.000,0


1,20



12.000,0


1,00

10.000,0

0,80

(EUR)


8.000,0

0,60

6.000,0

0,40

4.000,0



2.000,0


0,20



0,00

nov-dec feb-mar apr-maj jun-jul avg-sept

Obdobje





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 50

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




2. cilj: zmanjšanje izmeta same zaslonke (kos) s 14,5 % na 8% (slika 40) Nerealizirano

Tekoče tedensko spremljanje izmeta tekom in po zaključku DMAIC projektne naloge je pokazalo, da se procent izmeta izdelave zaslonke Nissan v proizvodnji praktično ni zmanjšal.

Ocenjujemo, da je navedeno posledica nerealizacije več predlaganih aktivnosti izboljšav ter nespoštovanja predlaganih (predvsem) organizacijskih ukrepov.





Slika 40: Trend izmeta od 3. tedna do 35. tedna 2009


TREND IZMETA



30





25


24,71

15,68


23,46





18,09

16,18


22,15

21,15





14,58


20


19,77

18,76




14,84

9,61


Procent izmeta [%]


18,45
17,57

16,88


16,05

16,15


17,61


17,00


17,98



16,74

15


14,41


14,50


15,09

19,5

8,54


16,39

14,98


15,35



11,93


13,72

16,50

15,07





10





5





0

3 TE D E N


4 TE D EN


5 TE D E N


6 TE D EN


7 TE D EN


8 TE D E N


9 TE D E N


10 TE D E N


11 TE D EN


12 TE D E N


13 TE D EN


14 TE D EN


15 TE D E N


16 TE D EN


17 TE D E N


18 TE D E N


19 TE D E N


20 TE D E N


21 TE D E N


22 TE D E N


23 TE D E N


24 TE D E N


25 TE D E N


26 TE D E N


27 TE D E N


28 TE D EN


29 TE D E N


30 TE D EN


31 TE D E N


32 TE D E N


33 TE D E N


34 TE D E N


35 TE D E N





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 51

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




3. cilj: zmanjšanje internih stroškov v podjetju zaradi izmeta zaslonke s 4 % na 2 %

Realizirano

Kot je razvidno iz slike 41 so se interni stroški zaradi izmeta (žaromet, zaslonka) zmanjšali pod 2%. Kar pomeni, da smo dosegli naš zastavljeni cilj.





Slika 41: Trend internih stroškov zaradi izmeta (žaromet,zaslonka)

4. cilj: zmanjšanje stroškov reklamacij zaradi zaslonke iz 40.000 EUR na 10.000 EUR

Nerealizirano (ker pri kupcu še vedno poteka 100% kontrola / sortiranje žarometov; tudi / predvsem zaradi drugih napak)


Interni stroški zaradi izmeta



50000,00


4,50

45000,00


strošek izmeta (EUR) % internega stroška


4,00

40000,00


3,50

35000,00


3,00

30000,00

(EUR)


2,50

25000,00

20000,00


2,00



15000,00


1,50

10000,00


1,00

5000,00


0,50

0,00


0,00

nov-dec feb-mar apr-maj jun-jul avg-sept

Obdobje





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 52

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



6 ZAKLJUČEK



Diplomsko delo temelji na pristopu Six sigma, ter eno od njegovih standardiziranih orodij za reševanje kompleksnejših problemov ter izboljšanje kakovosti na že obstoječih procesih in proizvodih, ki ga imenujemo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o.

Diplomsko delo opisuje DMAIC metodo in izvedbo le- te na konkretnem primeru v proizvodnji, z nalogo zamnjšanja izmeta zaslonke Nissan Qashqai.

Da je DMAIC projekt izpeljan tako, da so za na koncu projekta cilji doseženi, je potrebno dosledno in učinkovito slediti petim fazam. Pomembno je, da so cilji usklejeni s člani tima in vodstvom, saj to močno vpliva na nadaljno izpeljavo projekta ter na uspešnost doseganja zastavljenih ciljev. Ključnega pomena je tudi dobra motiviranost ustvarjalnost tima in zaposlenih ter dobra komunikacija znotaj tima.

V začetni fazi je potrebno skrbno preučiti sam proces in sisteme, katerega bomo preučevali oziroma izboljšali kakovost le-tega. V nadaljnih fazah je potrebno proces dobro preučiti in kar najbolj optimalno izmeriti proces z orodji managmenta kakovosti. Nato te podatke analizirati, in na podlagi le-teh predlagati izboljšave, katere bi nas pripeljale bližje zastavljenih ciljev.

DMAIC metoda je dolgotrajna in detaljna analiza, pri kateri je potrebno zelo dobro poznavanje procesa. Da dobro spoznamo proces je potrebno veliko učinkovitih sestankov s člani tima, ker pa ima vsak od članov tima še druge funkcije, obveznosti in naloge, ki jih mora opravljati, je zelo težko uskladiti termine za sestanke.

DMAIC projekt analize zaslonke Nissan je nakazal bistvene vzroke velikega izmeta te zaslonke oz. žarometa ter možnosti za zmanjšanje izmeta. Projekt ni bil 100% uspešno realiziran, predvsem zaradi nedoslednosti realizacije predlaganih nalog; navedeno bistveno vpliva na izmet. Potreben bi bil strikten nadzor dela v sami proizvodnji, to se pa žal ni izvajalo. Primanjkovalo je tudi redno usposabljanje zaposlenih o novostih, katere smo vpeljali v sam proces.

Tim, ki je preučeval in sodeloval na reševanju problema je s osredotočenjem naloge in iskanjem rešitev izvedel naslednje izboljšave:

- podaljšali smo cikel brizganja zaslonke – s tem smo dosegli uskladitev cikla z naparevanjem zaslonke in bolj optimalno delo delavk, in s tem zmanjšali obremenitev delavk,

- optimizacija planetikov – z preporazdelitvijo planetnikov smo odpravili dotikanje zaslonk med seboj, posledično zmanjšanje povzročitve prask ter ojačitev nosilec planetnikov za preprečitev poškodb le-teh,

- uvedba delovnega postopka – redno menjavanje rokavic, s tem smo zmanjšali prstne odtise na zaslonkah,

- uvedba rednega šolanja delavk na naparevanju o samem rokovanju z zaslonko.

Zastavljene cilje, ki smo si jih zadali ob pričetku projekta so bili 50% realizirani. Dosegli smo zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke iz 1% na 0,5% ter




Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 53

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija




zmanjšanje internih stroškov zaradi izmeta žarometov, in sicer iz 4% na manj kot 2%, kar pomeni da bi na mesec prihranili okoli 10.000 €.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 54

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



7 LITERATURA IN VIRI



KNJIGE:


- Marolt J., Gomišček B., 2005, Managemet kakovosti, Moderna organizacija, str. 105-108, 501-512

- Breyfogle III F.G., Cupello J.M., Meadows B., 2001, Managing Six Sigma, John Wiley & Sons, New York, str. 38-39

- Pyzdek T., 2003, The Six Sigma Handbook, McGraw Hill, New York, str. 4-5

- Carpinetti, L.C.R., Buosi, T. in Gerólamo, M.C. (2003). Quality management

and improvement A framework and a business-process reference model. Business Process Management Journal, 9(4), 543-554

- Coronado, R.B. in Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful implementation of six sigma projests in organizations. The TQM Magazine, 14(2), 92-99

- Snee, R. (2004). Six Sigma: the Evolution of 100 years of Business Improvement Methodology. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 4-20

- Lee, K.C. in Choi, B. (2006). Six sigma management activities and their influence on corporate competitiveness. Total QualityManagement, 17(7), 893–911

- Rowlands, H. (2003). Six sigma: a new philosophy or repacking of old ideas? Engineering Management, April, 18–21

ELEKTRONSKI VIRI:

- http://inform.6-sigma.info



OSTALI VIRI:

- Interno gradivo Hella Saturnus Slovenija d.o.o.





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 55

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



8 KAZALO SLIK



Slika 1: Hella v svetu (Interno gradivo HSS, 2005)

Slika 2: Slika procesov HSS (Interno gradivo HSS, 2005)

Slika 3: Slika procesa Rezultati, analize in izboljšave (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 4: Princip Six sigma (http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009)

Slika 5: DMAIC osnovna struktura Six Sigma projektov (http://inform.6- sigma.info,

24.6.2009)

Slika 6: Normalna porazdelitev (Interno gradivo HSS, 2005)

Slika 7: Premik srednje vrednosti procesa za +/- 1,5 sigma (http://inform.6- sigma.info, 22.7.2009)

Slika 8:Sestava projektnega tima (http://inform.6-sigma.info,17.9.2009

Slika 9: Faze metodologije DMAIC (Interno gradivo HSS, 2007)

Slika 10: Žaromet Nissan Qashqai desni

Slika 11: Polizdelek zaslonka Nissan Qashqai leva

Slika 12: Prikaz postopka izdelave in vgranje zaslonke v žaromet

Slika 13: Prikaz dekorativnih con glede na Hella normo (Interno gradivo HSS, 2008)

Slika 14: Prikaz analize izmeta žarometov v pareto diagramu za obdobje november

in december 2008

Slika 15: Projektni obrazec

Slika 16: Proces izdelave

Slika 17 :Kano model

Slika 18: SIPOC orodje

Slika 19: Proces izdelave zaslonke

Slika 20: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu novembru 2008 Slika 21: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu decembru 2008 Slika 22: Vzroki napak za napako »žarki«

Slika 23: Vzroki napak za napako »rumena zaslonka«

Slika 24: Vzroki napak za napako »opraskana zaslonka + prstni odtis«

Slika 25: Matrika C&E

Slika 26: Prve hipoteze

Slika 27: Prikaz merilnih mest na posameznih fazah procesa

Slika 28: Plan meritev

Slika 29: MSA analiza usposobljenosti

Slika 30: Prikaz analize v MINITAB-u

Slika 31: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 2.4.2009

Slika 32: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 6.4.2009

Slika 33: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 8.4.2009

Slika 34: Prikaz vzroka izmeta po lokaciji

Slika 35: Prikaz meritev pred montažo v žaromet

Slika 36: Lista odprtih točK

Slika 37: Pareto diagram po vrstah napak dne 21.5.2009

Slika 38: Analiza izmeta po dnevih

Slika 39: Trend padanja izmeta zaslonke

Slika 40: Trend izmeta od 3. tedna do 35. tedna 2009

Slika 41: Trend internih stroškov zaradi izmeta (žaromet,zaslonka)





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 56


)

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija



9 KAZALO TABEL



Tabela 1: Centralizirana porazdelitev med Six Sigma omejitvami (Interno gradivo HSS, 2005)

Tabela 2: Premik distribucije za +/- 1,5 sigma (http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009) Tabela 3: Prikaz analize spremljanja procesa dne 21.5.2009



10 KAZALO KRATIC



HSS: Hella Saturnus Slovenija d.o.o.

PDCA: planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj (Plan-Do-Check-Act)

IATP: International Automotive Task Force

JAMA: Japan Automobile Manufacturers Association

DMAIC: definiraj-meri-analiziraj-zboljšaj-nadzoruj (Define-Measure-Analyze- Improve-Control)
ppm: napak na milijon (parts per million)

TQM: Total quality management

VOC: glas kupca (voice of costumer)

SIPOC: dobavitelj-vhod-proces-izhod-kupec (Supplier, Input, Process, Output, Costumer)

USL: zgornja tolerančna meja vzorca

LSL: spodnja tolerančna meja vzorca
σ: standardni odmik procesa (sigma)
µ: povprečje procesa

LOP: lista odprtih točk (List of open points)





Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 57