Izbira dobaviteljev tehnološke opreme za novo tovarno Adria Mobil Novo mesto

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

IZBIRA DOBAVITELJEV TEHNOLOŠKE OPREME ZA NOVO TOVARNO

ADRIA MOBIL NOVO MESTO

Kandidat: Rok BARBIČ Študent izrednega študija Številka indeksa: 82143556 Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: doc. dr. Matjaž IRŠIČ

Dolenjske Toplice, junij 2004

2

PREDGOVOR Človeška civilizacija je od svojega začetka sistem, ki stremi k nenehnim spremembam. Tempo sprememb v naravnem okolju, politični sferi, znanosti, v človeku kot individumu je vse hitrejši. Spremembe na teh področjih so medsebojno vzročno – posledično prepletene in v sodobnem svetu ena redkih gotovih kategorij. Spremembe pa prav tako od gospodarske sfere zahtevajo ustrezne reakcije. Svetovne ekonomije s financiranjem naložb v raziskave in razvoj, kadre, tehnologijo, infrastrukturo in naložb na trgu kapitala reagirajo na spremembe, istočasno pa ustvarjajo platformo za generiranje novih sprememb. Odločitve o investicijah so v poslovnem okolju strateškega pomena in determinirajo uspešnost določenega podjetja v prihodnje. Priprava ustrezne podatkovne baze za odločanje, sprejem odločitev in sama realizacija naložb so aktivnosti, ki predstavljajo velik izziv v poslovnem svetu in zahtevajo interdisciplinaren pristop. Hitre spremembe v poslovnem okolju se odražajo tudi v naraščajočem pomenu in vlogi nabavne funkcije v podjetju. Zaradi vse večje konkurence na nabavnih trgih se je zanimanje vodstev podjetij preusmerilo na nabavne trge, saj je povečati prodajo postalo težje, kot pa zmanjšati stroške znotraj podjetja. Nabavna funkcija lahko bistveno pripomore k boljši učinkovitosti podjetja, saj so od njenih rezultatov neposredno odvisne vse nadaljnje poslovne funkcije. Le usklajeno delovanje med nabavno funkcijo in ostalimi funkcijami, kot tudi usklajeno delovanje in organiziranost znotraj nabavne funkcije omogoča učinkovito poslovanje podjetja. Podjetje Adria Mobil, d.o.o. se je leta 2003 odločilo preseliti vse funkcije matičnega podjetja na novo lokacijo v Novem mestu in izvesti izdatno tehnološko posodobitev. Podjetje je ob svoji ustanovitvi leta 1995 prevzelo tehnologijo podjetja Adria Caravan in nato ni izvedlo bistvenih strateških naložb na področju tehnologije. Tako se je po sprejetju odločitve o investiciji v novo tehnološko opremo podjetje znašlo pred odločitvijo glede načina organizacije in izvedbe nabavnega procesa od pridobivanja informacij o potencialnih dobaviteljih, merilih za vrednotenje ponudb oz. izbor dobaviteljev do realizacije nabave. Avtor diplomskega dela je kot član Projektne skupine Nova Adria sodeloval pri pripravi predloga organizacije in izvedbe nabavnega procesa nove tehnološke opreme, ki ga je potrdilo vodstvo podjetja. Cilj diplomskega dela je dokazati, da je nabavni proces za novo tehnološko opremo v Adrii Mobil konsistenten z teoretičnimi dognanji na tem področju in organiziran ter izveden tako, da omogoča optimalen izbor dobaviteljev. Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela. V teoretičnem delu izpostavljamo najpomembnejša področja nabavnega managementa in nabave investicijske opreme, v praktičnem delu pa je predstavljen nabavni proces tehnološke opreme za novo tovarno Adria Mobil. Menimo, da bo diplomsko delo koristen pripomoček pri izvedbi predmetnega nabavnega procesa, ki se v času zaključka priprave diplomskega dela še odvija, obenem pa tehten argument za vodstvo podjetja o nujnosti izvedbe centralizacije nabavne funkcije v podjetju.

3

KAZALO 1 UVOD 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja 7 2 NABAVNI MANAGEMENT 8 2.1 Splošno o nabavnem managementu 8 2.1.1 Naloge in cilji nabavnega managementa 2.1.2 Strateški nabavni management 10 2.2. Nabavni proces v podjetju 10 2.2.1 Organizacija nabave 12 2.2.1.1 Centralizirana in decentralizirana organizacija nabavne funkcije 12 2.2.1.2 Notranja organiziranost nabavne funkcije 14 2.2.2 Relacije nabave z drugimi funkcijami v podjetju 14 2.2.2.1 Relacije med nabavo in proizvodnjo 14 2.2.2.2 Relacije med nabavo in službo financ 15 2.2.2.3 Relacije med nabavo in službo prodaje 15 2.2.2.4 Relacije med nabavo in službo razvoja 15 2.2.2.5 Relacije med nabavo in ostalimi službami v podjetju 16 2.3 Faze nabavnega procesa 16 2.3.1 Zaznavanje nabavnih potreb 16 2.3.2 Priprava specifikacije nabavnih potreb 16 2.3.3 Raziskava tržišča in iskanje ponudb 17 2.3.4 Pridobitev in analiza ponudb 17 2.3.5 Izbor dobaviteljev 17 2.3.6 Dogovori o nabavi 17 2.3.7 Vsebina in sklepanje pogodbe 18 2.3.8 Naročanje materiala 18 2.3.9 Prevzem materiala 19 2.3.10 Obračun nabave 19 3 NABAVA INVESTICIJSKE OPREME 19 3.1 Investicijska dejavnost 19 3.1.1 Pomen investicij 19 3.1.2 Investicijski proces 20 3.1.3 Odločanje pred začetkom investicijskega procesa 21 3.1.4 Metode za presojo učinkovitosti naložb 21 3.2 Proces nabave investicijske opreme 21 3.2.1 Proces nabave investicijske opreme po Zakonu o javnih naročilih 21 3.2.2 Proces nabave investicijske opreme v gospodarskih družbah 22 3.2.3 Priprava razpisne dokumentacije oz. tehnično prevzemnih pogojev 22 3.3 Opredelitev seznama potencialnih dobaviteljev in izbor dobavitelja 22 3.3.1 Raziskava nabavnega tržišča 23 3.3.2 Predhodna selekcija dobaviteljev 23 3.3.3 Oblikovanje meril za oceno ponudb in izbor dobavitelja 23 3.3.4 Pridobitev ponudb 23 3.3.5 Analiza ponudb 24

4

3.3.6 Pogajanja 24 3.3.7 Sklenitev pogodbe 25 3.3.8 Realizacija nabave investicijske opreme 26 3.3.9 Baza dobaviteljev in merjenje uspešnosti nabave 26 4 PROCES NABAVE TEHNOLOŠKE OPREME ZA NOVO TOVARNO ADRIA MOBIL 27 4.1 Predstavitev podjetja Adria Mobil 27 4.2 Organizacija podjetja Adria Mobil 28 4.3 Poslanstvo, vrednote in strategije podjetja Adria Mobil 28 4.4 Proces nabave v Adrii Mobil 30 4.4.1 Organizacija, delovanje in cilji Nabavnega sektorja Adrie Mobil 30 4.4.2 Zagotavljanje kakovosti nabavnega procesa 31 4.5. Proces nabave tehnološke opreme za novo tovarno Adria Mobil 32 4.5.1 Odločitev za naložbo 32 4.5.2 Projektna skupina Nova Adria 33 4.5.3 Zagotovitev virov za nabavo tehnološke opreme za novo tovarno 33 4.5.3.1 Prodaja obstoječih objektov in opreme 33

4.5.3.2 Sodelovanje na javnih razpisih za Ministrstva za gospodarstvo in Evropskih strukturnih skladov 34

4.6 Priprava in odobritev predloga seznama nove tehnološke opreme 34 4.7 Organizacijski predpis za izvedbo nabavnega procesa 35 4.8 Priprava terminskega plana nabave in tehnično prevzemnih pogojev 38 4.9 Opredelitev meril za vrednotenje ponudb in izbiro dobavitelja 40 4.10 Pridobivanje informacij za odločitve o naboru potencialnih dobaviteljev 41 4.11 Prvi del izvedbe nabavnega procesa 42 4.11.1 Povabila za oddajo tehničnega dela ponudb in usklajevanje s potencialnimi dobavitelji 42 4.11.2 Pridobitev in analiza tehničnega dela ponudb 43 4.11.3 Potrditev tehničnega dela ponudb potencialnih dobaviteljev 43 4.12 Drugi del izvedbe nabavnega procesa 43 4.12.1 Povabila za oddajo komercialnega dela ponudb 43 4.12.2 Pridobitev in analiza komercialnega dela ponudb 44 4.12.3 Celovito ovrednotenje ponudb in ožji krog dobaviteljev za pogajanja 45 4.12.4 Pogajalska izhodišča in priprava pogajalske strategije 46 4.12.5 Izbor najugodnejšega ponudnika in sklenitev pogodbe 46 4.12.6 Realizacija nabave tehnološke opreme 47 5 SKLEP 49 POVZETEK / SUMMARY 50 SEZNAM LITERATURE 52 SEZNAM VIROV 54 KAZALO SLIK 55 PRILOGE 56

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja V zadnjih desetletjih smo bili priča velikim globalnim spremembam – tako političnim kot tudi ekonomskim. Proces globalizacije z razvojem informacijske tehnologije je v svetovnem gospodarstvu postavil nove zakonitosti. Reakcije poslovnega sveta na novosti pa posledično generirajo nadaljnjo, vse intenzivnejšo frekvenco sprememb tako v ekonomskem kot tudi v političnem okolju. Kot odgovor na stalno spreminjanje, se v podjetjih izvaja strateško preusmerjanje. Z razlikovanjem dejavnosti na bazične in pomožne skuša management ustvariti konkurenčne prednosti podjetja. Le-ta vse večjo pozornost posvečajo tistim dejavnostim, ki jim pri končnih kupcih prinašajo višji, konkurenčnejši nivo. Pomožne dejavnosti pa vse pogosteje na podlagi pogodb prenašajo na dobavitelje. Posledica takšnih tendenc je vse večji učinek nabavnih odločitev na finančne rezultate podjetij. Sodobna informatizirana tehnologija je kompleksna in v okviru določene proizvodnje vse manj elementarno deljiva. Glede na to je tehnološko posodabljanje največkrat celovito, nabava investicijske opreme pa specifičen proces, ki se odvija v okviru investicijskega projekta. Naročniki tehnološke opreme se nenehno srečujejo s problemom kako hitro, primerno kakovostno in cenovno ugodno izbrati ter dobaviti investicijsko opremo. Projektne skupine, ki so zadolžene za nabavo tehnološke opreme, morajo dobro poznati naročnikove tehnično-tehnološke zahteve, pravne in finančne pogoje ter časovne omejitve pri iskanju in izbiri dobaviteljev. Naloga nabavnega managerja je zbrati čim več različnih informacij o potencialnih dobaviteljih. S primernim načinom izbire in ovrednotenjem kriterijev zbranih informacij za primerjavo med dobavitelji, nabavni manager naročniku predstavi optimalnega dobavitelja investicijske opreme. Optimalni dobavitelj ni vedno najcenejši, kar se v naši praksi prepogosto pojavlja kot najpomembnejši kriterij izbire. Izbira najcenejšega dobavitelja ima lahko negativne posledice v slabši kakovosti, zamudah pri dobavi, dolgoročno slabo servisiranje in vzdrževanje dobavljene opreme ter končno prekinitev odnosov z neustreznim dobaviteljem. Naročnik naj bi s potencialnimi dobavitelji vzpostavil primeren, partnerski odnos, ki v primeru sklepanja poslov zagotavlja naročniku največjo korist, pozitivno poslovanje, s stalno izmenjavo potrebnih informacij in hitrim ter enostavnim reševanjem eventualnih konfliktov. 1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela Namen V družbi Adria Mobil je bila na nivoju skupščine podjetja v letu 2003 sprejeta odločitev, da podjetje preseli dejavnost proizvodnje počitniških prikolic in avtodomov v novo tovarno, ki bo ob celoviti tehnološki prenovi zagotavljala želeno rast obsega proizvodnje ob ustrezni rasti kakovosti in rast dodane vrednosti na zaposlenega. Za realizacijo aktivnosti, povezanih z izgradnjo nove tovarne, in aktivnosti povezanih s tehnološko prenovo, je bila ustanovljena Projektna skupina »Nova Adria«. Sestavljena je iz strokovnjakov gradbene stroke, tehnologov in nabavnih managerjev. Delo pri nabavi tehnološke opreme in iskanju ter izbiri ustreznih dobaviteljev večkrat temelji na izkušnjah sodelujočih strokovnjakov s področja tehnologije. Za preizkušene, večkratne dobavitelje investicijske opreme taka izbira sicer lahko zadovolji pričakovanja naročnika. V sodobnih procesih nabave tehnološke opreme pa je potrebno razširiti znanje nabavnih

6

managerjev tako, da bodo sistematično pridobivali informacije o potencialnih dobaviteljih, jih hitro razvrščali po določenih kriterijih in prioritetah ter s tem omogočili izbiro optimalnih dobaviteljev. Cilji Z diplomskim delom bomo skušali doseči naslednje cilje: - predstaviti želimo pomembnejša dognanja s področja nabavnega marketinga in njegove

vloge v podjetju; - prikazati želimo sistematični nabavni proces – od pridobivanja informacij o potencialnih

dobaviteljih, ki so sposobni in usposobljeni ugoditi vsem zahtevam iz tehnično prevzemnih pogojev, do vrednotenja komercialnih ponudb, skladno z definiranimi merili, do zastavljanja pogojev in načina komuniciranja pri pogajanjih ter ustvarjanja kvalitetnih dolgoročnih partnerskih odnosov z izbranimi, kakor tudi z zavrnjenimi dobavitelji;

- na praktičnem primeru nabavnega procesa za novo tehnološko opremo želimo raziskati v kakšni meri je nabavni marketing za novo tehnološko opremo v podjetju Adria Mobil konsistenten s teoretičnimi dognanji na tem področju;

- ugotoviti, ali je koncept predmetnega nabavnega procesa tak, da združuje vse tiste komponente, ki zagotavljajo, da bo tehnološka oprema nabavljena skladno s predpisanimi tehnično prevzemnimi pogoji, po konkurenčnih komercialnih pogojih in v času, ki bo adekvaten planiranim terminom selitve tovarne;

- spoznanja želimo uporabiti za sugestije, kako bi proces nabave tehnološke opreme še izboljšali in te posredovati članom projektne skupine »Nova Adria«.

Trditve Trditve, ki jih bomo z diplomsko nalogo skušali dokazati oziroma ovreči, so naslednje: - podjetje Adria Mobil je pred odločitvijo o naboru nove tehnološke opreme zagotovilo

ustrezno podatkovno bazo za odločanje v smislu vrednotenja naložbe na podlagi statičnih in dinamičnih metod;

- koncept nabavnega procesa tehnološke opreme za novo Adrio je tak, da so vanj zajete vse tiste komponente, ki zagotavljajo, da bo tehnološka oprema nabavljena skladno s predpisanimi tehnično prevzemnimi pogoji, po konkurenčnih komercialnih pogojih in v času, ki bo adekvaten planiranim terminom selitve tovarne;

- tehnično prevzemni pogoji so pripravljeni tako, da lahko potencialni dobavitelji presodijo, ali so sposobni in usposobljeni zadovoljiti naročnikove zahteve in potrebe;

- sodelovanje projektne skupine Nova Adria z ostalimi službami podjetja pri nabavi nove tehnološke opreme ni dovolj učinkovito, zato ga je do končne realizacije predmetnega nabavnega procesa potrebno izboljšati;

- merila za izbiro najugodnejše ponudbe, ki jih Adria Mobil določa za nabavo posameznih sklopov tehnološke opreme, so takšna, da omogočajo izbiro optimalnega dobavitelja;

- pogajalske strategije pri pogajanjih s potencialnimi dobaviteljih temeljijo na metodi načelnih pogajanj (win-win pogajanja).

7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Razvoj današnje tehnologije, ki temelji na vrhunskih dosežkih znanosti, uvaja vse zapletenejšo, kompleksnejšo tehnologijo. Ta ob hitrem širjenju informacij preko elektronskih medijev, globalizaciji in vstopom Slovenije v Evropsko skupnost daje nabavi investicijske opreme vse večji pomen. Naročnik pričakuje od nabavnega managementa znanja in spretnosti, ki omogočajo hitro, kakovostno, zanesljivo in učinkovito nabavo investicijske opreme, ki zagotavlja največjo pričakovano korist naročnika. Podjetje Adria Mobil, je izvozno usmerjeno podjetje, saj 96 % svoje realizacije ustvari na trgih zahodne Evrope in mora v svoji branži nenehno slediti razvojnih trendom. Glede na to je nabavni proces nove tehnologije še bolj strateško pomemben in zahteva nenehno pridobivanje znanja in spretnosti nabavnega managementa. Omejitve Naloga bo omejena na konkreten proces nabave tehnološke opreme v podjetju Adria Mobil. Zaradi čuvanja poslovne tajnosti bomo nekatere podatke v obravnavanem konkretnem primeru spremenili. Pri delu pričakujemo pomoč članov projektne skupine »Nova Adria« in sodelavcev iz preostalih služb podjetja Adria Mobil, ki so udeležene v konkreten nabavni proces. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja V okviru raziskave bomo uporabili naslednje metode: - poslovno metodo za proučitev procesa nabave tehnološke opreme v podjetju Adria Mobil; - metodo deskripcije, s katero bomo opisali procese v okviru opredeljene teme; - komparativno metodo bomo izvedli primerjavo med teoretično pridobljenimi znanji in

praktičnim delom v podjetju Adria Mobil; - z metodo kompilacije bomo povzeli stališča, sklepe in rezultate drugih avtorjev oziroma

virov in jih združili v nova dejstva; - z metodo spraševanja bomo v diplomsko delo vključili znanje in izkušnje sodelavcev iz

projektne skupine Nova Adria.

8

2 NABAVNI MANAGEMENT 2.1 Splošno o nabavnem managementu V zadnjih letih se pomen nabave in managementa nabave v podjetjih spreminja, kar se kaže v čedalje večjem zanimanju za to dejavnost. Gospodarna in učinkovita nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti podjetja. Zaradi izvajanja izboljšav pri razvoju izdelkov (v proizvodnji in logistiki), se je v številnih podjetjih pokazala potreba po izboljšanju odnosov z dobavitelji, da bi za razvoj izdelkov potrebovali manj časa, prešli na dobavo ob pravem času in brez napak (Potočnik, 2000, str. 5). Management nabave ali upravljanje nabave zajema (Završnik, 2000, str. 7): - načrtovanje nabave, - organiziranje nabave, - kontroliranje nabave, - analizo nabave. Management nabave je proces, ki je odgovoren za razvoj in za upravljanje celotnega nabavnega sistema podjetja – tako notranjih kot zunanjih komponent. Bistvene aktivnosti, ki se običajno izvajajo v managementu nabave so (Dobler in Burt, 1996, str. 36): - zgodnja (začetna) nabavna udeležba in zgodnja dobavna udeležba pri oblikovanju izdelka

in naknadnim razvojnim specifikacijam; - vodenje vseh aktivnosti funkcije nakupovanja in procesa nabavljanja; - znatna uporaba prečno-funkcijskih teamov pri usposobljenosti in izbiri dobaviteljev; - znatna uporaba sporazumov nabavnega partnerstva in strateških povezav z dobavitelji – za

razvoj tesnih in vzajemnih koristnih povezav s ključnimi dobavitelji v vrednostni verigi in za nadzor kakovosti in stroškov;

- nenehno ugotavljanje (prepoznavanje) nevarnosti in priložnosti v nabavnem okolju podjetja;

- razvoj strateških, dolgoročnih pridobitnih planov za vse pomembnejše materiale; - nadzor stalnih izboljšav v dobavni verigi; - aktivna udeležba pri procesu strateškega načrtovanja v podjetju. Večina managerjev vidi v nabavi vir dobička, saj ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja, zato poskušajo podjetja znižati stroške nabave, da bi tako povečala svoje konkurenčne sposobnosti. Možni viri prihrankov v nabavi so (Završnik, 2000, str. 7): - zniževanje cen pri obstoječih dobaviteljih, - iskanje dobaviteljev z nižjimi cenami, - iskanje ugodnejših transportnih poti, - uporaba cenejših substitutov, - spremembe v designu izdelka, ki zmanjšajo stroške, ne pa tudi kakovosti, - doseganje boljših plačilnih pogojev, - naročanje ekonomičnih dobav na osnovi popustov, - zmanjšanje administrativnih stroškov, - zmanjšanje števila posrednikov v nabavi itd. 2.1.1 Naloge in cilji nabavnega managemanta Odgovornosti nabavnega managementa bi lahko združili v pet osnovnih segmentov (van Weele, 1998, str. 125):

9

1. Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja. Naloga nabave je priskrbeti material in storitve za nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja, zato morajo biti vedno na razpolago notranjim uporabnikom oziroma odjemalcem nabavnega oddelka.

2. Nadzorovanje in zmanjševanje stroškov nabave. Nabavna funkcija je z vidika stroškov zelo pomembna. Nabavni referenti lahko prispevajo k znižanju neposrednih materialnih stroškov, na primer s pritiskom na dobavitelja, raziskavo nabavnega trga, zamenjavo dobaviteljev, ali znižanju splošnih stroškov.

3. Zmanjšanje strateškega tveganja podjetja na nabavnih trgih. Težnja po porazdelitvi nabavnih potreb med različne dobavitelje, saj je prevelika koncentracija dobav na majhno število dobaviteljev poslovno zelo tvegana.

4. Prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa, saj so dobavitelji vir novih materialov in proizvodnih tehnologij.

5. Zunanja predstavitev podjetja. Nabavna funkcija ima neposreden stik s trgom, zato odnos do dobaviteljev pomembno vpliva na pozicioniranje podjetja v javnosti.

Odgovornosti so širše od nalog. Najpomembnejše naloge nabave so (Potočnik, 2000, str. 29): - določitev potreb po materialu oziroma trgovskem blagu, - izbira dobaviteljev na podlagi raziskave nabavnega trga, - načrtovanje nabave, - pripravljalna dela, in sicer iskane in analiza ponudb, nabavne kalkulacije itd., - pogajanja in sklenitev pogodb, - naročanje, - prevzem materiala, - kontrola in reklamacije, - izdaja naloga za plačilo in - evidenca nabave. Nabavni management mora cilje nabave uskladiti s poslanstvom in glavnimi cilji podjetja ter težiti k čim boljši realizaciji. V tem kontekstu je pomembno spremljanje uresničevanja zastavljenih ciljev, kar pa je nemalokrat težko, saj nekatere cilje nabave lahko merimo empirično, s kazalniki uspešnosti, druge pa ne. O uspešnosti razvojne vloge, ki jo ima nabava, lahko le subjektivno sklepamo. Osnovne cilje nabave bi lahko združili v deset ciljev (Završnik, 1996, str. 54-57): 1. Preskrba vseh porabnikov v podjetju s potrebnimi količinami in ustrezno kakovostjo

materiala ob predvidenem času. 2. Konkurenčni in pametni nakupi. Pametni nakupi pomenijo stalno iskanje boljšega

materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo med ceno, kakovostjo in storitvijo. Konkurenčni nakupi pomenijo vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulirajo cene in razpoložljivost materiala.

3. Najboljša kombinacija med dejavniki, ki vplivajo na naročilo: ceno, dobavo in kakovostjo. 4. Minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge. 5. Dobri odnosi z dobavitelji. 6. Razvijanje alternativnih virov nabave. 7. Izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov. 8. Spremljanje tržnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju. 9. Dobri delovni in medsebojni odnosi z ostalimi službami v podjetju. 10. Izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja.

10

2.1.2 Strateški nabavni management V podjetjih so meje med posameznimi poslovnimi funkcijami vse bolj nejasne, zabrisane in se medsebojno prepletajo, posamezne poslovne funkcije v celotni oskrbovalni verigi pa se dopolnjujejo in nadgrajujejo. Med poslovnimi funkcijami v podjetjih nastopa tudi nabavna funkcija, katere vloga je ob vsakem času in pod vsemi pogoji zagotavljati redno oskrbo z materiali, opremo, blagom in storitvami kot podporo vsem poslovnim funkcijam v podjetju (van Weele, 1998, str. 29). Nabavna funkcija mora v verigi ustvarjanja vrednosti povezovati posamezne poslovne funkcije, od dobavitelja do kupca, ki v verigi ustvarjanja vrednosti sodelujejo. Medsebojno mora povezati notranje uporabnike v podjetju ter uporabnike v podjetju z zunanjimi dobavitelji. Zaradi tovrstnih oblik sodelovanja med dobaviteljem in kupcem prihaja do prestrukturiranja managementa nabave v management oskrbne verige ali SCM (Supply Chain Management).1 Gadde in Hakansson (1993, str. 7) sta nabavni funkciji določila strateški pomen preko treh vlog, ki jih prikazuje Slika 1. Slika 1: Strateške vloge nabavne funkcije (Gadde, Hakansson, 1993, str. 7) Dobavitelji Podjetje N V racionalizacijski vlogi mora nabavna funkcija zniževati stroške v celotni nabavni verigi (zmanjševanje stroškov materialnih, informacijskih, finančnih tokov). Razvojna vloga zajema prenos znanja po nabavni verigi do kupca in s tem racionalnejšo in hitrejšo izrabo sinergijskih učinkov v celotni dobavni verigi. Ta vloga v verigi ustvarjanja vrednosti pomeni cenejšo zasnovo izdelka, hitrejše odzivne čase in večjo ustvarjeno vrednost za kupca. 2.2 Nabavni proces v podjetju Politiko, strategijo, planiranje, organiziranost in realizacijo nabavnega procesa v podjetju ______________________ 1 Več o tem Iršič, 1998, str. 29.

3.

S tru

kt ur

na v

lo ga

Nabavna funkcija

Uporabniki

1. Racionalizacijska vloga 2. Razvojna vloga

11

determinirajo različni dejavniki, ki se odražajo kot osnovne značilnosti podjetja: poslanstvo podjetja, velikost podjetja, proizvodna ali trgovska usmerjenost podjetja, panoga, v kateri deluje podjetje in možnosti, ki jih nudi okolje, kot tržni in razvojni potencial. Nabavni proces v sodobnem podjetju mora biti integriran v poslovanje podjetja, tako da zagotovi učinkovito funkcioniranje same nabave, kot tudi vseh ostalih funkcij podjetja. Kljub različnim procesom v posameznih podjetjih obstajajo skupne zakonitosti, ki jih mora vodstvo upoštevati. Učinkovito odločanje o nabavi zahteva medfunkcijski pristop. Zelo pomembno je tako usmerjanje in vodenje prizadevanj različnih udeležencev v podjetju z namenom realizacije čim boljših poslovnih rezultatov. Ločimo tri vrste nakupnih položajev: prvi nakup, prilagojen ponovni nakup in takojšen ponovni nakup. Pri vsakem sodelujejo različni strokovnjaki. Različni pa sta tudi vloga in sodelovanje nabavnega oddelka. Opravljanje nabavne naloge vključuje štiri razsežnosti (van Weele, 1998, str. 58-60): - tehnično, ki se nanaša na specifikacije nabavljenih izdelkov; - komercialno, povezano s plačilnimi in dobavnimi pogoji, o katerih se je treba dogovoriti z

dobaviteljem; - logistično, ki se nanaša na časovno razporejanje materiala, ki ga je treba naročiti, ali

dobav glede na načrtovane materialne potrebe; - administrativno, ki se nanaša na administrativna opravila nabavnega oddelka. Slika 2: Štiri osnovne razsežnosti nabavne funkcije ( van Weele, 1998, str. 58)

tehnična razsežnost

- opredelitev specifikacij materiala in

storitev, ki jih je treba nabaviti - presoja dobaviteljeve organizacije

kakovosti - analiza vrednosti - kontrola kakovosti - izbira dobavitelja - sestavljanje pogodbe

komercialna razsežnost

- raziskava trga - obisk pri dobaviteljih - zbiranje in ocenjevanje ponudb - pogajanja z dobavitelji

logistična razsežnost

- optimiranje politike naročanja

skupaj s kontrolo zaloge - spremljanje izpolnjevanja naročila

in kasnejše spremljanje - vhodna kontrola - spremljanje zanesljivosti dobave

administrativna razsežnost

- vodenje evidence dobaviteljev - obdelava naročil in spremljanje

izpolnjevanja naročil - preverjanje plačil dobaviteljem

nabavna funkcija

12

2.2.1. Organizacija nabave Organizacijske oblike nabave so v praksi različne, vendar je pri vseh ključno vprašanje centralizacije ali decentralizacije. To vprašanje pride predvsem do izraza v velikih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana oblika. Ustrezna organiziranost nabave omogoča večjo specializacijo, tipizacijo in standardizacijo opravil in s tem predstavlja osnovo za racionalen in učinkovit management nabave. Samo z dobro organiziranostjo se lahko zagotovi učinkovito raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in kontrolo nabave. Na obliko organizacije nabave podjetja vplivajo notranji in zunanji dejavniki. Notranji dejavniki so (Potočnik, 1998, str. 13): - cilji podjetja, - strategija podjetja, - resursi, - vodstvo podjetja, - razvitost drugih funkcij podjetja, - odnosi med funkcijami glede na postavljene cilje, - finančna moč podjetja, - strokovnost v nabavi, - tehnična opremljenost, - tehnološki proces proizvodnje, - karakteristike in izbira materiala. Zunanji dejavniki so (Potočnik, 1998, str. 13): - dobavitelji, - nabavne poti, - položaj na nabavnem trgu, - predpisi, - lokacija podjetja. 2.2.1.1 Centralizirana in decentralizirana organizacija nabavne funkcije Glede na način vodenja je lahko organizacija nabavne funkcije centralizirana, decentralizirana ali kombinacija obeh. Popolna centralizacija V tem organizacijskem modelu nabavna služba oskrbuje vse poslovne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo in zunanjimi storitvami. Druge enote nimajo pravic do samostojnega nabavljanja ali dogovarjanja z dobavitelji. V nabavnem oddelku so zaposleni nabavni strokovnjaki, ki sprejemajo vse nabavne odločitve, od specifikacije materiala, izbire dobaviteljev, pa do priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji, s katerimi določajo splošne in posebne nabavne pogoje. Centralizacija je odvisna od želene stopnje kontrole nad nabavo, geografske bližine poslovnih enot in raznolikosti potrebnih materialov. Prednosti centralizirane nabavne funkcije so naslednje: - učinkovitejše uresničevanje nabavne politike podjetja;

13

- krajši čas za prevzem in vhodno kontrolo ter manj administrativnega dela; - enoten nastop podjetja do dobaviteljev poveča pogajalsko moč, kar se odraža v doseganju

boljših nabavnih pogojev; - omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljevo zagotavljanje kakovosti; - boljši izkoristek skladiščnih možnosti, kar pomeni nižje stroške zalog; - višja produktivnost v nabavi zaradi večjega obsega poslovanja na posameznega

nabavnega referenta, kar pomeni specializacijo dela, nabavni referenti bolje poznajo nabavne trge in materiale;

- z vidika dobaviteljev je ta oblika boljša, saj lahko koncentrirajo napore na manj oseb, pri tem pa imajo tudi manj prodajnih stroškov, kar omogoča nižjo prodajno ceno.

Slabosti centralizirane oblike pa so: - verjetno je, da bodo lokalni dobavitelji posameznih poslovnih enot zapostavljeni; - model je manj primeren za podjetja z geografsko oddaljenimi poslovnimi enotami, saj je

potrebnega več časa za naročanje in dostavo materiala iz skladišča; - zlasti v proizvodnih podjetjih je otežena koordinacija med proizvodnim obratom in

centralizirano nabavo, predvsem pri izpolnjevanju nujnih naročil. Popolna decentralizacija V tem načinu organizacije imajo posamezne poslovne enote popolno samostojnost v nabavi. Ta oblika je predvsem značilna za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v raziskave. Njihove poslovne enote ponavadi potrebujejo visoko specializirane predmete, ki jih kupujejo v majhnih količinah in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna. Prednosti popolne decentralizacije: - nabavni oddelek ima več vpliva in odgovornosti nad učinkovitostjo poslovanja, kar se

pozitivno odraža na motivaciji za izboljšanje učinkovitosti; - nabavna funkcija je bolj prilagodljiva spremembam v lokalnem okolju, poleg tega pa so

odnosi z lokalno javnostjo boljši; - dostava je hitrejša, prevozni stroški pa nižji; - močnejša usmeritev nabavnih referentov k notranjim porabnikom; - nabavni postopki so manj formalistični, manjša je potreba po notranji koordinaciji. Slabosti popolne decentralizacije: - posamezne poslovne enote se lahko pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih, na

koncu pa dosežejo različne nabavne pogoje; v primeru, da dobaviteljeve zmogljivosti niso zadostne, si lahko poslovne enote med seboj celo konkurirajo;

- pogajalska moč vsake posamezne poslovne enote je manjša, kot pa če bi nastopile centralizirano, zato ni mogoče govoriti o ekonomiji obsega;

- raziskave trga so ponavadi opravljene pomanjkljivo; - dobavitelju se povečajo prodajni stroški, saj se mora pogajati s predstavniki različnih

poslovnih enot istega odjemalca. Centralizirano – decentralizirana oblika Tak model organiziranosti poizkuša izkoristiti in povezati prednosti zgoraj navedenih oblik ter se hkrati izogniti njunim slabostim. Primeren je za podjetja, v katerih so si proizvodni programi različnih obratov podobni oziroma uporabljajo istovrstne materiale. Pri centralizirano – decentralizirani organiziranosti je centralni nabavni oddelek odgovoren za

14

določanje nabavne politike, standardov, postopkov in skupnih specifikacij (Završnik, 1999, str. 45). Ta oddelek prevzema tudi izvedbo pogajanj in sklepanje pogodb za skupne materiale, za nabavo pomembnejše opreme in osnovnih sredstev ter sklepa pogodbe za uvoz materialov. Centralni oddelek koordinira tudi politiko zalog, izvaja strokovna izobraževanja osebja in sodeluje pri njegovi izbiri. Nabavni oddelki v proizvodnih obratih nabavljajo specifične materiale, materiale po posebej dogovorjenih rokih dobave, materiale lokalnih dobaviteljev ter pomožne materiale in embalažo (Potočnik, 1998, str. 16). 2.2.1.2 Notranja organiziranost nabavne funkcije Notranja organiziranost nabavne funkcije pomeni delitev dela med zaposlenimi. Odvisna je predvsem od velikosti podjetja, obsega dela nabavne funkcije, značilnosti predmetov nabave in od raznolikosti nabavnih trgov. Oblike notranje organiziranosti nabavne funkcije so lahko (Završnik, 1996, str. 56): - Organiziranost po kriteriju predmetov nabave. Delitev dela je urejena po vrstah materiala,

glede na fizikalne ali kemične lastnosti, vrsto uporabe v proizvodnji, industrijske veje. Prednost takšne organizacije je, da nabavni referenti dobro poznajo materiale in trg.

- Organiziranost po funkcionalnem kriteriju. Nabavna dejavnost je razčlenjena po funkcijah, ki so povezane z nabavo. Zahteva specializacijo zaposlenih v nabavi za posamezna opravila. Pomanjkljivost se kaže v nepovezanosti posameznih funkcij. Učinkovita je v velikih podjetjih.

- Organiziranost po kriteriju dobaviteljev. Značilna je za podjetja, ki imajo le nekaj dobaviteljev in nabavljajo velike količine raznovrstnega materiala.

- Organiziranost po tržiščih. Pogosta je v zunanjetrgovinskem poslovanju, kadar gre za dobavitelje iz različnih uvoznih območij.

- Organiziranost po končnih izdelkih podjetja. Pomeni delitev dela po materialih za posamezne končne izdelke. Eden ali več referentov nabavlja v celoti vse materiale za določen izdelek ali skupino izdelkov, drugi referenti pa za ostale izdelke.

- Organiziranost po projektih. Delo nabavne službe je razdeljeno po pomembnih projektih: razvoj in uvajanje novih izdelkov, investicije v posodobitev proizvodnje in opreme, novogradnje…

2.2.2 Relacije nabave z drugimi funkcijami v podjetju Nabava se najbolje integrira v delovanje podjetja z učinkovito povezanostjo z ostalimi funkcijami podjetja. Pri relacijah nabave z drugimi funkcijami v podjetju je zlasti pomemben hiter pretok informacij, ki zagotavljajo optimalno odločanje. Le tako lahko podjetje doseže zastavljene cilje. 2.2.2.1 Relacije med nabavo in proizvodnjo Nabava in proizvodnja sta neposredno povezani. Proizvodnja daje nabavi zahteve po količini, kakovosti in časovnih rokih za potrebne materiale, izdelke ter storitve (Potočnik, 1998, str. 23). Sodelovanje nabave in proizvodnje obsega:

15

- konstruiranje novih izdelkov, kjer se mora nabavna služba seznaniti s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala iz vidika tehnične problematike;

- tehnično pripravo dela, ki načrtuje tehnološke postopke, določa potrebnih delovni čas za izdelavo proizvodov, pripravlja proizvodno dokumentacijo;

- standardizacijo in tipizacijo materiala, ker le nabava standardiziranih materialov znižuje proizvodne stroške in zmanjšuje zaloge;

- določanje nomenklature in tehničnih karakteristik materiala, kar je zlasti pomembno za računalniško spremljanje nabave in zalog materiala;

- obdelavo nabavnih alternativ, kadar ni mogoče pravočasno priskrbeti osnovnega izdelavnega materiala zaradi objektivnih tržnih razmer.

Nabava sodeluje s proizvodnjo tudi pri odločitvah, ali določen proizvod izdelati ali kupiti, pri kontroli kakovosti in pri potrjevanju vzorcev dobaviteljev ter pri izbiri in spremljanju dobaviteljev. 2.2.2.2 Relacije med nabavo in službo financ Koordinacija nabave in finančne službe je pomembna pri finančnem planiranju, ki je za poslovanje podjetja vse bolj strateško pomembno, in se kaže predvsem (Potočnik, 1998, str. 24): - pri sestavi finančnega plana in plana obratnih sredstev (finančna služba lahko izdela

program financiranja nabave materiala le na podlagi nabavnega plana, iz katerega so razvidne vrednosti naročil, roki naročanja in količine vsakokratnega naročila);

- pri določanju prioritetnega reda plačil dobaviteljem, kar je povezano s selektivno plačilno politiko, skladno z dogovorjenimi roki plačevanja;

- pri določanju pogojev za nabavo materiala, pri prodaji raznega odvečnega materiala, organizaciji recipročnega poslovanja;

- pri skupnem planiranju, raziskavah trga in izmenjavi podatkov in informacij o dobaviteljih.

2.2.2.3 Relacije med nabavo in službo prodaje Prodajna služba narekuje potrebe proizvodnji, ta pa nabavni službi. Od obsega prodaje je odvisen obseg proizvodnje in količina vhodnih surovin, ki jih mora zagotovita nabavna služba. Koordinirano sodelovaje nabave in prodaje je zelo pomembno v proizvodnih podjetjih. Obsega sodelovanje na sledečih področjih (Potočnik, 1998, str. 25): - določanje pogojev za nabavo materiala (ustrezna kakovost in primerne nabavne cene), ki

omogočajo konkuriranje proizvodov na trgu; - prodaja raznega zastarelega in odvečnega materiala, polizdelkov, sestavnih delov; - recipročno sodelovanje, kadar je dobavitelj materiala tudi kupec. 2.2.2.4 Relacije med nabavo in službo razvoja Nabava in služba razvoja sodelujeta v vseh fazah razvoja novega izdelka, od oblikovanja zamisli do uvajanja izdelka na trg.

16

Ker razvojna služba in služba konstrukcij pogosto težita k bolj kakovostnim, bolj varnim materialom in opremi, nabava pa nasprotno bolj upošteva pogoje nabave kot pa kakovost, se med razvojem in nabavo neredko pojavijo nasprotujoče si težnje (Završnik, 1999, str. 6). Za kar najuspešnejše reševanje spornih situacij morata razvoj in nabava sodelovati pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih izdelkov, pri standardizaciji materialov ter izbiri novih strojev in naprav. Nabava mora sodelovati z razvojno službo že na začetku razvojnega procesa novega izdelka. Oblikovanje izdelka pomeni pripravo predlogov glede materialov, ki jih bodo uporabili, definiranje lastnosti, ki naj bi jih imel izdelek ter proučevanje možnosti izdelave. V fazi razvoja izdelka zamisli spreminjajo v teoretične načrte, ki opisujejo funkcije izdelka. Zgodnja vključitev nabavnih strokovnjakov v razvojne procese pomeni prispevek k novemu znanju in razumevanju sestave izdelkov, izbire materialov in dobaviteljev. Nabava mora zagotoviti, da bodo slednji sprejeli specifikacijo materiala, ki jo je določil razvojni oddelek. 2.2.2.5 Relacije med nabavo in ostalimi službami v podjetju Nabava lahko sodeluje s kadrovsko službo pri pridobivanju nabavnega kadra, s pravno službo pri sklepanju pogodb, s službo analize in kontrolinga pri nadzoru poslovanja nabave in še z nekaterimi drugimi (Potočnik, 1998, str. 25). V pogojih sodobnega poslovanja je nujno sodelovanje nabavne službe službo za zagotavljanje kakovosti. Nabava mora zagotoviti takšne dobavitelje, ki so sposobni zagotoviti dobave skladno s predpisanimi standardi kakovosti kupca. 2.3 Faze nabavnega procesa Kotler (1996, str. 193) deli nabavni proces v pet stopenj: prepoznavanje potreb, iskanje podatkov, ocenitev možnosti, nakupno odločitev in ponakupno vedenje. Potočnik (1998, str. 83) pa nabavni proces deli na naslednje faze: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabave kalkulacije in izbor dobaviteljev, dogovarjanje o nabavi, vsebina nabavnega posla, naročanje in dostava materiala, prevzem materiala in kontrola izvršitve naročila, obračun nabave. Pred začetkom nabavnega procesa je nujno raziskovanje tržišča in zaznavanje potreb ter izdelava ustreznih specifikacije, da zagotovimo hitro, učinkovito in kakovostno iskanje ponudb novih dobaviteljev. Prav tako pa mora podjetje vzpostaviti in skrbeti za stalno obnavljanje baze dobaviteljev. 2.3.1 Zaznavanje nabavnih potreb Nabavni oddelki zaznavajo nabavne potrebe na podlagi informacij posredovanih od ostalih oddelkov podjetja. Tovrstne informacije so lahko posredovane v obliki periodičnih planov materialnih potreb, zahtev skladišča po obnovitvi zaloge in zahtev posameznih služb, da potrebujejo določen material oz. storitev. 2.3.2 Priprava specifikacije nabavnih potreb V tej fazi se opredelijo nabavne potrebe in podjetje se znajde pred dilemo »narediti ali kupiti«. Določiti mora katere izdelke/dejavnosti bo proizvajalo/opravljalo samo podjetje in za katere izdelke ali dejavnosti bodo poiskali pogodbene izvajalce. Ta faza vključuje več stopenj:

17

- Sestavljanje funkcionalne specifikacije. V njej so opisane funkcije, ki jih mora material imeti za uporabnika.

- Razvoj podrobne tehnične specifikacije, v kateri so opisane tehnične značilnosti materiala. - Opredelitev specifikacij za logistiko in vzdrževanje. Opisujejo način dostave materiala,

okoliščine, v katerih bo material predelan ali mora delovati oprema, ter zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih storitev (van Weele, 1998, str. 72-73).

2.3.3 Raziskava tržišča in iskanje ponudb Raziskava nabavnega trga je sistematično zbiranje, razvrščanje in proučevanje podatkov, ki se nanašajo na vse dejavnike, ki vplivajo na nabavo materiala in storitev za zadovoljitev sedanjih in prihodnjih potreb podjetja, in sicer tako, da pripomorejo k optimalnemu donosu (van Weele, 1998, str. 148). Ponudbe lahko iščemo na več načinov. Pri določenem krogu ponudnikov se iščejo t.i. informativne ponudbe, medtem ko pri iskanju ponudb z objavo razpisa iščemo ponudbe od vseh zainteresiranih dobaviteljev ali posrednikov. Ponudba mora vsebovati bistvene sestavine prodajne pogodbe, kot so: količina, cena, kakovost, dobavni rok, plačilni in dobavni pogoji, garancija in opcija veljavnosti ponudbe. 2.3.4 Pridobitev in analiza ponudb Pridobljene ponudbe je potrebno najprej preveriti v smislu njihove pravilnosti oziroma skladnosti z izhodišči, ki jih je definiral naročnik oziroma kupec, kar omogoča medsebojno primerljivost posameznih ponudb. Neustrezne ponudbe se izločijo iz nadaljnje analize, v okviru katere se medsebojno primerjajo glede na skupno ceno, ceno na enoto, plačilne roke, dobavne roke, garancije, zavarovanja in ostale pogoje. Po temeljitem pregledu se lahko skladno s predhodno postavljenimi merili začne izbor najustreznejše ponudbe. 2.3.5 Izbor dobaviteljev Nabavni oddelek tehnično in komercialno ovrednoti ponudbe, po možnosti na podlagi vseh stroškov (celotnih stroškov pridobitve lastništva). Poudariti je treba zlasti tehnične, logistične, kakovostne, finančne in pravne vidike. Lahko uporabimo metodo razvrščanja, kar pomeni, da smo poglavitna tehnična in komercialna merila določili v pogovoru z notranjim uporabnikom, preden smo zaprosili za ponudbo. Tem merilom nato pripišemo ponderje ali dejavnike vrednosti. Na kasnejši stopnji, ko dobimo ponudbe dobaviteljev, pa jih ovrednotimo na podlagi razvrščenih meril. Prednost te metode je, da se med pogovori uporabnik in nabavni referent postopno skupaj odločata o izbiri dobavitelja. Tako se izognemo težavam pri sporazumevanju med uporabnikom in nabavnim referentom. Na naslednji stopnji analiziramo tveganje v zvezi s kritičnimi dobavitelji in delno nabavo. Na podlagi takšne analize kar se da natančno ocenimo tehnično in finančno tveganje ter tveganje glede kakovosti, povezano z izbiro določenega dobavitelja (van Weele, 1998, str. 80). 2.3.6 Dogovori o nabavi Izbiri dobavitelja oziroma ožjega kroga dobaviteljev sledijo pogajanja pred podpisom pogodbe. Pred izvedbo pogajanj je potrebno opredeliti pogajalske strategije in taktike.

18

Pogajalska strategija je vse obsežen načrt o vodenju pogajalskega procesa, ki ga opredeli posamezna pogajalska stran. Najbolj pogosto uporabljane pogajalske strategije so naslednje: pozicionalna pogajanja, koncesionarna pogajanja in načelna pogajanja. (Gruban, 2003, str. 87). Medtem ko gre pri prvih dveh za princip, ki prinaša dodatno pridobitev za eno pogajalsko stran na škodo druge, načelni pogajalci uporabljajo taktike, ki omogočijo sprejemljivo rešitev za vse pogajalske strani. Dogovarjanje in sklepanje pogodbe je jedro nabavnega poslovanja. Prodajalec in kupec morata ravnati po načelu dobrega gospodarja, spoštovati morata zakonitosti in predpise, ki se nanašajo na trgovanje, upoštevati morata veljavnost pogodb ter poslovati po trgovskih običajih (Incoterms). Ravno tako morata izpolnjevati vse sodne in arbitražne sklepe, ki jih določajo sodišča v primerih sporov med kupcem in prodajalcem (van Weele, 1998, str. 84). 2.3.7 Vsebina in sklepanje pogodbe Kupoprodajna pogodba določa pravice in obveznosti obeh pogodbenih strank. Pogodba predstavlja temeljni posle za celo vrsto pogodb, ki kupno pogodbo spremljajo (prevoz, zavarovanje, bančne garancije). Pri sklepanju pogodb morata obe strani upoštevati sledeča načela: - Načelo dobrega gospodarja, ki je temeljno načelo trgovanja. Kupec in dobavitelj morata

ravnati tako, da na materialu ne nastane škoda, ne glede na to, kdo je v določenem trenutku lastnik blaga.

- Načelno zakonitosti zahteva upoštevanje predpisov, ki se nanašajo na trgovanje, ker so sicer pogodbe nične in neveljavne.

- Poslovno razmerje – pravice in obveznosti urejata dobavitelj in kupec s prodajno pogodbo, ki jo morata v celoti izpolniti. Od sklenjene pogodbe lahko dostopita le sporazumno ali pa v skladu z veljavnimi predpisi.

- V daljšem sodelovanju se postopoma razvijejo poslovni običaji, ki olajšujejo sporazumevanje in izpolnjevanje sprejetih obveznosti. Objavljene običaje razumemo kot uzance, ki veljajo na področju posamezne države.

- Pri menjavi blaga pogosto nastajajo spori, ki jih rešujejo gospodarska sodišča. Dobavitelj in kupec morata upoštevati sodno prakso pri sklepanju pogodbe.

S predmetom nabavne pogodbe definiramo nabavni posel, to je materiale in storitve, določene po vrsti in količini. Cena mora biti točno določena, kakor tudi možnosti morebitne spremembe cene. Kakovost realizacije nabavnega posla ne sme odstopati od ponujene in dogovorjene kakovosti v ponudbi dobavitelja, ki je sestavni del nabavne pogodbe. Na rok dobave, ki je lahko enkraten ali v več delih, je navadno vezan tudi rok in način plačila. Na izpolnjevanje dogovorjenih rokov in kakovosti se lahko vežejo določila o pogodbeni kazni ali nagradi ter garancijski roki. 2.3.8 Naročanje materiala Ko se sporazumemo o plačilnih in dobavnih pogojih pogodbe in jih tudi potrdimo, lahko blago naročimo. Včasih hkrati s sklenitvijo pogodbe blago tudi naročimo. Drugače pa (na primer pri bianko naročilnicah) sta to dve ločeni opravili. Poglavitne sestavine naročilnice so - poleg podatkov o dobavitelju - še opis izdelka, cena na enoto, število eno, naslov, kam naj se izdelek dostavi in pošlje račun. Naročilnica vključuje osnovne podatke za dobavnico ali odpremni list in račun. Da ne pride do logistični in administrativnih zapletov, je

19

najpomembnejša verodostojnost podatkov. Dobavitelju svetujemo, da pisno potrdi vsebino vsakega naročila (potrditev naročila) in preveri, ali je to del kupčeve naloge (van Weele, 1998, str. 91-92). 2.3.9 Prevzem materiala Prevzem materiala lahko poteka v skladišču dobavitelja ali v skladišču kupca. Ob prevzemu kupec kontrolira količino, kakovost ter preveri roke dobave. Če se pri kontroli ugotovijo razlike med dejanskim stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, mora prevzemna služba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik. Sestaviti ga je treba tako, da je iz njega razvidno, za kakšno nepravilnost pri dobavi gre ter kdo in na kakšen način je ugotovil napako ter možnost in rok odprave ugotovljene nepravilnosti. 2.3.10 Obračun nabave Po prevzemu materiala mora naročnik plačati dobavitelju račun v pogodbeno dogovorjenem plačilnem roku. Pred plačilom nabavna služba preveri in obračuna račun. Dokumenti (pogodba s ponudbo, dobavnica, prevzemnica) za obračun računa se zaradi ugotavljanja morebitnih razlik med naročenim, prevzetim in fakturiranim materialom zberejo in primerjajo. Če so vsi dokumenti usklajeni, nabavni služba to potrdi na računu in izda nalog za plačilo. V sodelovanju nabavne službe z računovodstvom je potrebno zagotoviti, da so prejete fakture izdane skladno z računovodskimi standardi in veljavno zakonodajo. V nasprotnem primeru mora dobavitelj izstavljeno fakturo popraviti. 3 NABAVA INVESTICIJSKE OPREME 3.1 Investicijska dejavnost V okviru investicijske dejavnosti razumemo vsa denarna vlaganja v prvine poslovnega procesa. Poleg investiranja v delovna sredstva upoštevamo tudi investiranja v trajna obratna sredstva, vrednostne papirje, trženje, raziskave in razvoj ter izobraževanje kadrov. Investicije lahko razdelimo na ustanovitvene in na tiste, ki jih izvajamo v že ustanovljenem poslovnem sistemu. Ustanovitvene so po finančnem vložku najobsežnejše, saj je potrebno zagotoviti vsa osnovna in obratna sredstva, ki so potrebna za nemoteno izvajanje poslovnega procesa. Investicije, ki potekajo med izvajanjem poslovnega procesa, lahko razdelimo na: - investicije v zamenjavo obrabljenih osnovnih sredstev; - investicije v osnovna in obratna sredstva s ciljem povečanja produktivnosti in zmanjšanja

stroškov; - investicije v osnovna in obratna sredstva s ciljem povečanja obsega obstoječih dejavnosti; - investicije v osnovna in obratna sredstva s ciljem preusmeritve poslovne dejavnosti. 3.1.1 Pomen investicij Za sodobno podjetje je investiranje v obnovo obstoječih zgradb in opreme ali izdelava novogradenj nujnost za doseganje konkurenčnosti na trgu. S stalnim vlaganjem v razvoj novih izdelkov in investicijsko dejavnost podjetje dokazuje svojo razvojno usmerjenost in sposobnost obstoja oziroma stalne rasti, kar je izziv vsakega dobrega vodstva ter pogoj tehnološke in ekonomske učinkovitosti podjetja. Visoka konkurenčnost na trgu in hiter razvoj pogojujeta vedno krajši življenjski cikel izdelkov in opreme.

20

Zaradi finančne negotovosti, enkratne izvedbe in relativno visokih finančnih vlaganj je potrebno razvoju in investiranju v podjetju posvečati veliko pozornosti. V razvoj in investiranje je vključeno s svojim odločanjem najvišje vodstvo podjetja in z operativnim izvajanjem strokovnjaki najrazličnejših področij, tako iz same panoge, v kateri podjetje deluje, kot tudi tehnično – tehnoloških strokovnjakov, ekonomistov in pravnikov. Ko se podjetje odloča za nakup nove investicijske opreme, zamenjavo stare investicijske opreme, ali gradnjo novih objektov, mora upoštevati veliko različnih faktorjev, ki vplivajo na stroške investiranja, med drugim tudi nastanek stroškov, če se zaradi trenutno manj ugodne finančne situacije ne odloči za investicijo. Posledice takih odločitev so lahko neugodne v perspektivi podjetja, saj z zaostalo tehnologijo dela in nizko produktivnostjo ne more doseči kakovostnih in količinskih pričakovanj svojih kupcev. Posledično se z izgubo tržišč formira niz neugodnih posledic, ki vplivajo na poslovni rezultat podjetja. 3.1.2 Investicijski proces Investicijski proces v sodobnih poslovnih sistemih poteka verižno, saj se pred zaključkom investicijskih projektov v teku pripravljajo, ocenjujejo in po eventualni odobritvi realizirajo vedno novi razvojni projekti, s katerimi si podjetje zagotavlja pričakovano prožnost in učinkovitost. Proces investiranja lahko razdelimo na naslednje faze: - ugotavljanje potreb po investiranju, - raziskovanje investicijskih projektov za zadovoljitev opaženih potreb, - načrtovanje in vrednotenje investicijskih projektov, - odločanje o izboru investicijskega projekta, - realizacija projekta. Potrebe po naložbah determinira hiter tempo razvoja. Opazijo jih lahko uporabniki opreme, ki neposredno opažajo pomanjkljivosti (kakovost, kapaciteta, zastarelost) obstoječe opreme. Razvojni oddelki zaznavajo potrebe po investiranju z lastnim razvojem in spremljanjem trendov v panogi in na trgu ter tehnološkega napredka. Nabavne in planske službe napovedujejo potrebe ob spremljanju amortiziranosti obstoječe opreme in preučevanju možnosti za smiselno zamenjavo ali nadgradnjo opreme. Vodstvo podjetje ugotavlja potrebe po investiranju z željo po učinkoviti porabi dobička preteklega poslovanja. Za pomembnejše novogradnje in večje rekonstrukcije se v fazi raziskovanja in vrednotenja investicijskega projekta izdela investicijski program, ki s svojo vsebino podaja odgovore na vsa bistvena vprašanja naročnika o upravičenosti investicije, tako z vidika smotrnosti kot z vidika izvedljivosti. Rezultati podani v investicijskem programu morajo biti plod čim bolj realnih predvidevanj obsega predvidene investicije: stroškov, časa realizacije in vračila vlaganj. Po Uredbi o metodologiji za izdelavo programov za javna naročila investicijskega značaja (Uradni list RS, št. 115/02) morajo javni naročniki za vse investicije, katerih vrednost presega 50 milijonov SIT, izdelati investicijski program. Za natančno in hitro realizacijo načrtovanja ter vrednotenja investicije je potrebno zagotoviti kakovostno izdelavo načrtov, projektantskih predračunov in ocen naložbe. Le kakovostna priprava in obdelava vseh podatkov ter medsebojna usklajenost dajejo optimalno vrednotenje in osnovo za odločitev o realizaciji investicije. Ko je le-ta sprejeta, predstavljajo pripravljeni načrti in vrednostne ocene osnovo za operativno izvedbo investicije.

21

3.1.3 Odločanje pred začetkom investicijskega procesa Pred dokončno odločitvijo o naložbi mora podjetje poiskati odgovore na naslednja vprašanja: - ali začeti oziroma nadaljevati s proizvodnjo, ali izdelek ali storitev raje kupiti, - kdaj zamenjati obstoječo opremo, - ali kupiti novo opremo, ali kupiti rabljeno opremo, ali opremo najeti, - ali je oprema na domačem trgu zadovoljiva ali jo je potrebno uvoziti, - ali bo nabavljena oprema zadovoljila vsa pričakovanja. Pri iskanju odgovorov na navedena vprašanja je ključna stroškovna primerjava, ki mora biti kompleksna in poleg neposrednih stroškov določene variante, upoštevati tudi vse posredne stroške, ki posledično nastanejo. Upoštevati je potrebno stroške zamenjave investicijske opreme danes, v primerjavi z vrednostjo stroškov delovanja nove opreme v prihodnosti. Prav tako je potrebno upoštevati eventualne stroške, ki se pojavljajo zaradi neustreznosti obstoječe opreme v smislu varovanja okolja in varstva pri delu. 3.1.4 Metode za presojo učinkovitosti naložb Odločanje o naložbah mora potekati na podlagi objektivno zasnovanih meril, ki so odvisna od ciljev podjetja, narave posameznih naložbenih možnosti in pogojev v katerih je mogoče naložbene možnosti uresničiti. V praksi se uporabljajo statične in dinamične metode. Najpomembnejša statična merila so povprečni stroški, povprečni dobiček, povprečna donosnost in čas vračila naložbe. Slabost teh metod je, da ne upoštevajo razlik v vrednostih posameznih denarnih tokov naložbe, ki so posledica njihove različne časovne porazdelitve v naložbenem procesu. Te razlike upoštevajo dinamične metode, in sicer s preračunavanjem denarnih tokov iz različnih trenutkov naložbenega procesa na vrednosti v istem trenutku tega procesa. Najpomembnejše dinamične metode so čista sedanja vrednost naložbe, čista sedanja vrednost letnine, notranja stopnja donosnosti naložbe in dinamični čas vračila naložbe. 2 3.2 Proces nabave investicijske opreme Hiter razvoj in spremembe na tržišču zahtevajo hitro ukrepanje in odločanje. To je še zlasti pomembno za odločitve o razvoju in realizaciji novih tehnologij in izdelkov. Ena od ključnih faz v celotnem poslovanju podjetja je tudi nabavni proces investicijske opreme, z izborom pravega dobavitelja, ki mora zagotoviti podjetju kakovostno, pravočasno in cenovno ustrezno storitev ali proizvod. 3.2.1. Proces nabave investicijske opreme po Zakonu o javnih naročilih Zakon o javnih naročilih (Uradni list RS, št. 2/04), ki je obvezujoč za vse proračunske uporabnike oziroma javni sektor, določa proceduro javnega naročanja. Javna naročila glede na vrednost deli na javna naročila malih in velikih vrednosti, ki se razlikujejo po izvedbeni proceduri. Cenzus vrednosti določa Zakon o izvrševanju proračuna; trenutno za nabavo investicijske opreme znaša 8 milijonov SIT, kar pomeni, da je potrebno vse nabave investicijske opreme nad to vrednostjo izvesti po proceduri, ki velja za javna naročila večje vrednosti. Ti se pričnejo s pripravo razpisne dokumentacije in objavo razpisa v Uradnem listu RS oziroma Uradnem listu Evropske unije. Ločimo dvoje vrst postopkov - odprti in omejeni postopek. V primeru slednjega se v prvi fazi ponudnikom skladno z razpisno _______________________ 2 Več o tem P. Trim, 1994, str. 29 in D. Pučko, D. Rozman, 1992, str. 302-328.

22

dokumentacijo in podanimi ponudbami prizna sposobnost in usposobljenost za izvedbo predmetnega javnega naročila. V drugi fazi pa ponudnike, ki pridobijo status sposobnega in usposobljenega dobavitelja pozove, da podajo komercialne pogoje. 3.2.2 Proces nabave investicijske opreme v gospodarskih družbah Izvedba procesa nabave investicijske opreme je v gospodarskih družbah odvisna od ciljev podjetja, panoge, v kateri podjetje deluje, predmeta investiranja in glavnih razlogov za investiranje. Pri izvedbi investicijske procedure gospodarske družbe upoštevajo standarde serije ISO 9000 (če imajo pridobljen tovrsten certifikat kakovosti) in svoje interne organizacijske predpise. V praksi na splošno velja, da po izdelavi ustrezne specifikacije v obliki razpisne dokumentacije oz. tehnično prevzemnih pogojev nabavni strokovnjaki pristopijo k raziskavi nabavnega tržišča in opredelitvi seznama ponudnikov, ki jih vabijo k oddaji ponudbe. Sledi oblikovanje meril za oceno ponudb in izbor dobavitelja, pridobitev in analiza ponudb, izvedba pogajanj z ožjim krogom dobaviteljev ter podpisom pogodbe in realizacijo nabave. 3.2.3. Priprava razpisne dokumentacije oz. tehnično prevzemnih pogojev Po identifikaciji potrebe po nabavi določene investicijske opreme sledi priprava razpisne dokumentacije oz. tehnično prevzemnih pogojev. S tem dokumentom naročnik predpiše vse svoje zahteve v zvezi z investicijsko opremo, ki jo namerava nabaviti. Ponudniku mora biti kvalitetno vodilo, na podlagi katerega lahko pripravi ponudbo, ki je z vidika tehničnih, prevzemnih in ostalih zahtev za naročnika ustrezna. Osnovne informacije, ki jih mora naročnik v razpisni dokumentaciji posredovati ponudnikom, so: osnovni podatki o naročniku, predmet razpisa z ustrezno tehnično specifikacijo in grafičnimi in slikovnimi prilogami, pričakovan dobavni rok, prevzemni pogoji, zahteve glede varstva pri delu in varovanja okolja, pričakovane garancije, razpisne pogoje (rok za oddajo ponudb, način sprejema ponudb, predviden termin odpiranja ponudb, rok za odgovor). Naročniki ponavadi dodajo klavzulo, da so ponudniki s ponudbo dolžni predlagati tako tehnične kot druge izboljšave, ki bi rezultirale v optimalnejšem delovanju opreme, nižjih stroških, hitrejši dobavi… Priprava razpisne dokumentacije mora biti kompleksna in medfunkcijska, pri pripravi mora sodelovati team strokovnjakov s proizvodnega področja, področja vzdrževanja, tehnologije in logistike ter nabave. Pripravljeni dokument lahko vodstvu podjetja služi za dokončno potrditev naložbe; nabavni službi oz. projektnemu teamu pa za raziskavo nabavnega tržišča in vse nadaljnje aktivnosti v procesu nabave. Naročnik mora zagotoviti, da vsi potencialni dobavitelji dobijo razpisno dokumentacijo istočasno in enakovredno, da je podajanje nadaljnjih informacij korektno in v pomoč ponudnikom, brez ustvarjanja nekorektnih privilegijev. 3.3 Opredelitev seznama potencialnih dobaviteljev in izbor dobavitelja Po pripravi razpisne dokumentacije, s katero je opravljena kompleksna identifikacija potreb in zahtev s strani vseh služb, ki bodo sodelovale pri nabavnem procesu oz. realizaciji nabave, se z raziskavo nabavnega tržišča prične postopek nabave. Nabavna služba ali projektni team opravi raziskavo nabavnega tržišča, predhodno selekcionira potencialne dobavitelje in oblikuje merila za oceno ponudb in izbor. Istočasno mora interni naročnik v podjetju pridobiti vsa potrebna formalna soglasja za nabavo investicijske opreme. Za izdajo soglasja pristojnega

23

internega organa so potrebni izračuni, ki dajo odgovore o ekonomski upravičenosti investicije, ki ga izdela planska služba. Interni naročnik mora v obrazložitvi potrebe po investiciji navesti tudi ostale razloge (sprememba zakonodaje, varstvo pri delu, varovanje okolja…). 3.3.1 Raziskava nabavnega tržišča Pri raziskavi nabavnega trga je še posebej pomembno, da naročnik pazljivo preuči naslednje dejavnike: izdelek, ponudbo, povpraševanje, tržna gibanja in razvojne tržne trende, dobavitelje, cene in nabavne stroške. S pomočjo rezultatov raziskave podjetje poizkuša zgraditi lastni nabavno – tržni informacijski sistem z viri podatkov ter organizirati tržno obveščanje preko svojih strokovnjakov, ki delujejo pri nabavi investicijske opreme. Naročnik ima vse več možnosti in virov za iskanje informacij o dobaviteljih investicijske opreme. Zbrane informacije se morajo dosledno evidentirati, selekcionirati in kategorizirati, da zagotovijo pričakovano korist in zanesljivost, v trenutku, ko jih naročnik uporabi. Informacije se iščejo na različne načine: preko stikov z znanimi dobavitelji, katalogov, sejmov in razstav, poslovnih časopisov, spletnih strani, od uvoznikov, od trgovinskih zbornic in združenjih ter poslovnih atašejih. Vodja investicijskega projekta mora iz arhiva nabavne ali investicijske službe zagotoviti pridobitev že znanih podatkov o dobaviteljih, s katerimi je naročnik že sodeloval. Hkrati pa v arhiv organizira dodajanje novih informacij za že znane in potencialne dobavitelje. 3.3.2 Predhodno selekcioniranje dobaviteljev Potencialni dobavitelji se najprej identificirajo glede na panogo, izdelke in postopke v nabavnem procesu. Nato se izvede prva selekcija oz. predhodni izbor dobaviteljev, ki poteka na osnovi grobih informacij o posameznem dobavitelju: tehnična in tehnološka opremljenost, organiziranost v podjetju na področju nabave in proizvodnje, sistem komunikacij, finančno stanje, izkušnje, pripravljenost za kooperativno delo itd. Med dobavitelji se kažejo pomembne razlike. Nekateri dobavitelji so zanesljivi, gibčni, vodilni na trgu, nekateri med njimi imajo znanje, a se ne prilagajajo zaradi nekdanje tradicije in dobrih rezultatov. Pri delitvi razlik dobaviteljev lahko izpostavimo tudi merila, kot sta znanje in ambicije.3 Dobavitelje, ki jih podjetje na osnovi tako pridobljenih informacij prepozna kot sposobne za realizacijo konkretne nabave investicijske opreme, povabi k oddaji ponudbe. 3.3.3 Oblikovanje meril za oceno ponudb in izbor dobavitelja Poleg zagotavljanja konkretnega rangiranja ponudb, merila zagotavljajo transparentnost nabavnega postopka. Potencialni dobavitelji morajo biti namreč vnaprej seznanjeni na podlagi česa bodo njihove ponudbe vrednotene in katera so prioritetna merila. Pri določanju meril ni pomembno število posameznih kriterijev, temveč izbrati prava merila. Prezapletene in številčne tehnike ocenjevanja lahko zapletejo postopek in zameglijo realno vrednost ponudb. V veliko oporo pri določanju meril je naročniku razpisna dokumentacija. S tem dokumentom lahko naročnik določene pogoje (dobavni rok, plačilni roki, minimalna ______________________________ 3 Več o tem Marovt (1999, str. 26).

24

referenčna lista) predpiše v smislu zahtev, ki jim mora določen ponudnik ugoditi, da bi lahko sodeloval v nabavnem procesu kot potencialni dobavitelj. Vplive in okoliščine, ki vplivajo na merila za izbiro najugodnejše ponudbe investicijske opreme, lahko grobo opredelimo na (Kostanjevec, 1999, str. 31): - cenovna merila (vse kar vpliva na stroškovni del ponudbe), - necenovna merila (vse kar vpliva na kakovostni del ponudbe). Objektivnim merilom lahko naročnik doda subjektivne, kot so: organizacijska struktura dobavitelja, poslovanje, upravljanje, finančno stanje, nivo storitev in razvojne usmeritve. 3.3.4 Pridobitev ponudb Dobaviteljem, ki jih je naročnik deklariral kot ustrezne in sposobne za realizacijo dobave investicijske opreme, naročnik dostavi razpisno dokumentacijo. Ponudnikom mora opredeliti čas za izdelavo in dostavo ponudbe, način sprejema ponudb, predviden termin odpiranja in komisijskega pregleda ponudb in rok, v katerem lahko ponudnik pričakuje odgovor. Ponudniki morajo ponudbo pripraviti v predvidenem času in skladno z navodili naročnika. Ponudbe mora ustrezno opremiti (zapečatena kuverta). Ponudbe se nato komisijsko odprejo in ugotovi se ali so skladne z navodili iz razpisne dokumentacije oz. primerne za nadaljnjo analizo. V primeru manjših nejasnosti naročnik zahteva dodatna pojasnila. V primeru, ko so odstopanja od razpisnih zahtev prevelika, naročnik takšno ponudbo izloči in o tem pisno obvesti dobavitelja in navede razlog izločitve. 3.3.5 Analiza ponudb Analizo in primerjavo ponudb pristojna komisija opravi s pomočjo matričnih metod, ki združujejo izbrana merila. Posameznim kriterijem pripišemo različno težo (možno število doseženih točk) in nato opravimo vrednotenje ponudb. Naročnik se lahko odloči tudi za dodatno metodo ocenjevanja, ki temelji izključno na stroškovnem pristopu. Po tej metodi najprej ločeno ugotovimo tri stroškovnih postavke: stroškov kakovosti, dobav in ravni storitev. Sledi izračun stroškovnih koeficientov na osnovi predhodno ugotovljenih treh stroškovnih postavk ter na koncu korekcija ponujene cene s skupnim korekcijskim faktorjem. Metoda zagotavlja objektivnost, vendar zahteva učinkovito računalniško odprto računovodsko informacijsko bazo, v postopek pa morajo biti vključene tudi druge službe, saj ocena stroškov ravni storitev še vedno predstavlja subjektivno oceno. Po analizi ponudb naročnik določi ožji krog ponudnikov, ki jih povabi na pogajanja. Zavrnjene dobavitelje pa obvesti o izboru in pojasni osnovna odstopanja, ki so pogojevala naročnikovo odločitev. 3.3.6 Pogajanja Pogajanja za nabavo investicijske opreme so preveč zahtevna in kompleksna, da bi bila lahko v celoti prepuščena zgolj eni osebi, zato jih izvajajo pogajalske skupine. Izbira članov za učinkovito pogajalsko skupino predstavlja precejšen izziv. Število in karakteristike oseb, ki sestavljajo pogajalsko skupino, so odvisne tako od relevantnosti in kompleksnosti pogajanj, kot tudi od razpoložljivega časa (Gruban, 2003, str. 117). Najpogostejše vloge v pogajalski skupini so:

25

- vodja pogajanj (izbran je na osnovi njegovih pogajalskih znanj). Biti mora vsaj toliko vešč kot glavni pogajalec druge strani, s katero naj ne bi imel osebnih antagonizmov;

- analist (spremlja in registrira faze razprave in sklenitev dogovorov. Ne govori, razen če se mu zastavi direktno vprašanje. Opazuje in išče morebitna verbalna ali vizualna znamenja, ki bi lahko razkrila notranja razmišljanja ali prisotnost »zaveznikov« na drugi strani. Pripravlja zapiske za vodjo in naredi povzetek pogajanj);

- strokovnjak/specialist (kot član pogajalske skupine poda svoje pričevanje, ki temelji na njihovem specifičnem znanju, ob primernem času in zgolj na vprašanje, ki so jim neposredno zastavljena. Verbalno ne sodelujejo v pogajanjih, temveč svetujejo svoji skupini v času odmorov).

Gruban (2003, str. 117) vidi prednosti za uporabo pogajalskih skupin v: - širokem strokovnem znanju, različnih spretnosti, boljši pripravi, - moralni podpori, - skupinski presoji pri odločanju, - vsak član skupine igra specifično vlogo, - boljši sposobnosti poslušanja, opazovanja, - omogoča uporabo skupinskih taktik in tudi možnost obrambe pred le-temi, - omogoča širšo participacijo, - omogoča ovrednotenje »šibkosti in moči« po končanih pogajanjih. Sposobnost postavljanja ustreznih vprašanj in pozorno poslušanje sta najbolj pomembni vrlini dobrega pogajalca. Na koncu vsakega srečanja je potrebno vse dogovore zapisati, saj so osnova za nadaljnja pogajanja in korektno sodelovanje. Ko so pogajanja zaključena, je priporočljivo narediti temeljno analizo celotne priprave na pogajanja in tudi pogajanj samih.4 Najpogostejše teme za pogajanja v nabavi so (Završnik, 1999, str. 376): cena, stroški, dobavni roki, kakovost, garancija, sistemske pogodbe, popusti, plačilni roki, tehnična pomoč, stroški dodelave, zavarovanje, zaupnost, licenčne in patentne pravice, spremembe v načrtih, nihanja v kakovosti, zaščita cene, blagovne znamke ter testiranje in potrjevanje. 3.3.7 Sklenitev pogodbe Pogajanja se zaključijo z izborom dobavitelja in pripravo pogodbe. Le-ta mora v primeru nabave investicijske opreme vsebovati določila, ki se nanašajo na: predmet pogodbe, ceno, plačilni rok, dobavne roke (dobava opreme, montaža, zagon in funkcionalni prevzem), pariteto, garancije, zavarovanja, obveznosti dobavitelja, obveznosti kupca, kazenske določbe v primeru neizpolnjevanja pogodbenih obveznosti, šolanje kupca, servisiranje, pristojno in sodišče za reševanje morebitnih sporov. Podjetja se pri nabavi investicijske opreme odločajo med sklepanjem pogodb na ključ, kjer je za izpolnitev vseh del odgovoren en dobavitelj, in delno oddajanje del po pogodbi, kjer so dela razdeljena na več dobaviteljev. Termin »funkcionalni ključ v roke« pomeni, da se izvršijo vsa dela in preizkusi do funkcionalnega prevzema vgrajenih instalacij. V pogodbeni ceni obsega tudi vrednost nepredvidenih del, za katere je izvajalec ob sklenitvi pogodbe vedel ali bi moral vedeti, da se morajo izvesti. Ta definicija obsega tudi obveznost izvajalca, da za investitorja pridobi vsa dovoljenja, ki so potrebna za uporabo opreme. Prednosti in pomanjkljivosti sklepanja pogodb na ključ so razvidna iz naslednje tabele. _____________________________ 4 Več o tem Peternelj, 2003, str. 17.

26

Slika št. 3: prednosti in pomanjkljivosti sklepanja pogodb na ključ in delnega oddajanja del po pogodbi (Van Weele, 1998, str. 76). N A Č I N P R E D N O S T I P O M A N K L J I V O S T I

Omejeno vmešavanje naročnika med izvajanjem projekta

Ni pregleda nad strukturo stroškov / cen projekta

Ni nujno, da ima naročnik izkušnje s podobnimi projekti

SKLEPANJE POGODB NA KLJUČ

Od naročnika pričakuje le omejeno prizadevanje

Omejen vpliv le na uporabljene materiale (kakovosti in količina)

Naročnik ima boljši pregled nad strukturo stroškov / cen projekta

Pričakuje se, da ima naročnik obširno znanje in izkušnje

Boljše obvladovanje dobaviteljev in več vpliva na izbiro materialov

Usklajevanje, spremljanje projekta zahtevata veliko časa in truda

DELNO ODDAJNANJE DEL PO POGODBI Na splošno nižji stroški projekta Tveganje, da projektne dejavnosti

kasnijo zaradi težav pri sporazumevanju

3.3.8 Realizacija nabave investicijske opreme Po podpisu pogodbe je med dobaviteljem in kupcem investicijska opreme nujna sprotna komunikacija glede realizacije pogodbe. Nadgradnja takih odnosov omogoča uporabo povezav v obliki elektronske izmenjave podatkov, ki bistveno poenostavijo medsebojno komunikacijo in skrajšajo čas realizacij. S pravočasno obveščenostjo lahko kupec investicijske opreme bolje koordinira in kontrolira nabavo opreme od različnih dobaviteljev, njeno skladiščenje in vgradnjo. Ne glede na standard elektronske izmenjave podatkov, ki ga podjetje uporablja, ima na izbiro različne tehnologije in protokole za prenos podatkov. 5 3.3.9 Baza dobaviteljev in merjenje uspešnosti nabave Kakovostna baza informacij o dobaviteljih investicijske opreme je zelo pomembna pri nabavnem poslovanju podjetja, predvsem na področju investicij, ki so enkratne in povezane z visokimi stroški. Pri razvijanju baze dobaviteljev upoštevamo sedanje in prihodnje potrebe podjetja. Optimalna velikost baze je odvisna od naročnikovih strateških opredelitev in izhaja iz kakovosti, cenovne politike, tehnoloških možnosti in vplivov na konkurenčnost podjetja. Zastavljeno bazo dobaviteljev je potrebno stalno ažurirati s povratnimi informacijami o dobaviteljevi solidnosti in pripravljenosti za sodelovanje ob morebitnih napakah in rednem servisiranju. Prav tako je pomembna dosegljivost baze dobaviteljev vsem, ki odločajo o izbiri dobaviteljev (vodja investicijskega projekta, vodja nabave, odgovorni tehnologi, uporabniki). Za merjenje uspešnosti nabavnega postopka ni enotnega praktičnega pristopa merjenja uspešnosti nabavnega postopka. Podjetja primora, da sama vzpostavijo sistem merjenja oz. kazalnikov, operativnih in strateških, za katere meni, da jih potrebuje in mu bodo koristili v procesu sprejemanja odločitev. Informacijski sistem mora podjetje prilagoditi tem kazalnikom, da je zbiranje vhodnih podatkov stalno in tekoče, da so podatki uporabnikom dostopni v vsakem trenutku. Le-tako bo podjetje lahko doseglo namen merjenja uspešnosti nabavne funkcije, to je prepoznavanje stanja, na osnovi katerega bo še podjetje izboljševalo nabave investicijske opreme in motiviralo zaposlene za izvajanje začrtanih nalog in izboljševanje delovanja nabavne funkcije. __________________________________ 5 Več o tem Logožar, 2002, str. 120.

27

4 PROCES NABAVE TEHNOLOŠKE OPREME ZA NOVO TOVARNO ADRIA MOBIL 4.1 Predstavitev podjetja Adria Mobil Adria Mobil, d.o.o., Novo mesto je izvozno usmerjeno podjetje z osnovno dejavnostjo proizvodnje počitniških prikolic, ki ima v Novem mestu že skoraj 40-letno tradicijo. V tem obdobju je bilo proizvedenih preko 500.000 počitniških prikolic in avtodomov za evropski trg. Adria Mobil letno proizvede in proda cca. 10.000 počitniških prikolic in avtodomov, vrednost letne prodaje pa presega 160 milijonov evrov. Poleg tega se podjetje uvršča med največje izvoznike v Republiki Sloveniji, saj je po realiziranem izvozu v letu 2002 na 15. mestu, po deležu čistega izvoza pa na 9. mestu v državi. Podjetje zaposluje 700 delavcev in je izrazito izvozno usmerjeno, saj izvoz predstavlja kar 96 % celotne prodajne realizacije in trži svoje proizvode pod lastno blagovno znamko Adria. Je pomemben in ugleden član v svoji panogi, saj panožni podatki za obdobje od leta 1996 do danes kažejo, da je Adria najhitreje rastoča blagovna znamka v Evropi, ki trenutno na evropskem prostoru dosega 6 % tržni delež in peto mesto med najuspešnejšimi evropskimi proizvajalci v baznem programu (prikolice in avtodomi). V letu 2003 je Adria Mobil prodajala svoje proizvode v 24 različnih držav in s prodajo na petih največjih trgih (Francija, Italija, Nemčija, Švedska in Nizozemska) dosegla 80 % skupne prodaje. Prodaja poteka preko 23 pooblaščenih uvoznikov, na Danskem pa ima svoje podjetje. Trgovska mreža ima preko 350 prodajnih mest z zagotovljeno servisno dejavnostjo. Adria Mobil išče tudi nove tržne priložnosti na širšem območju Azije. Adria Mobil želi biti ekološko usmerjeno, okolju prijazno podjetje, zato se vodstvo podjetja obvezuje, da bo ravnalo v skladu z zahtevami standarda SIST EN ISO 14001:1997, izpolnjevalo zahteve veljavne zakonodaje in druge zahteve, ki jih je sprejelo podjetje. V marcu 2004 je podjetje TUV Bayern Sava izvedlo certifikacijsko presojo za oba sistema: ISO 9001 in ISO 14001. Obe presoji smo uspešno prestali.

Podjetje ima številne kapitalske povezave, saj je lastnik oz. solastnik naslednjih podjetij: - Adria Caravan Novo mesto, d.o.o. (v 100-odstotni lasti Adrie Mobil), - Adria Plus, d.o.o. (v 100-odstotni lasti Adrie Mobil), - Adria More d.o.o. (v 100-odstotni lasti Adrie Mobil), - Adria Caravan Aps, Danska ( v 100-odstotni lasti Adrie Mobil), - Adria Mobil Schweiz GmbH, Švica (v 100-odstotni lasti Adrie Mobil), - Adria Event d.o.o. (v 100-odstotni lasti Adrie Mobil), - Podgorje Šentjernej d.o.o. (v 80-odstotni lasti Adre Mobil), - Fleetwood Caravans Ltd Velika Britanija, ( v 50-odstotni lasti Adrie Mobil).

28

4.2 Organizacija podjetja Adria Mobil Mezoorganizacija podjetja je razvidna iz naslednje slike. Slika št. 4: mezoorganizacija podjetja Adria Mobil, d.o.o. (Bajec, 2003, str. 5)

4.3 Vizija, poslanstvo, vrednote, cilji in strategije podjetja Adria Mobil Vizija podjetja s stališča lastnikov podjetja je dolgoročna rast družbe, s stališča podjetja pa vizijo predstavlja doseči status nepogrešljivega tihega partnerja pri preživljanju prostega časa. Uresničitvi obeh vizij so na eni strani prilagojene ključne sposobnosti podjetja, ki se izkazujejo preko intuitivnega dojemanja obnašanja strank in operacionalizacije spoznanj preko ponudbe in interne organizacije. Na drugi strani pa so vizijam prilagojene ključne vrednote podjetja, med katerimi je najvišje izpostavljeno zadovoljstvo strank in zaposlenih, znanje ter inovativnost in timsko delo.

VODSTVO Glavna direktorica

Projekti

Poslovodni tim kakovosti glavne direktorice

GOSPODARSKI SEKTOR

NABAVNI SEKTOR

SEKTOR TRŽENJA

RAZVOJNO TEHNIČNI SEKTOR

PROIZVODNI SEKTOR

Finančna služba

Računovodska služba

Nabavna službaSlužba prodaje

Služba tržnih informacij in komunikacij

Tehnično servisna služba

Služba projektive

Služba dokumentacije

Prototipna delavnica

Služba OPP

Služba obratne tehnologije

Služba vzdrževanja

Proizvodnja I.

Proizvodnja II.

Proizvodnja III.

Predstavnik vodstva

Legenda: občasna koordinacijska povezava

SEKTOR LOGISTIKE

SEKTOR KAKOVOSTI

Služba laboratorija

Služba kontrole kakovosti

Služba tehnologije

logistike

Služba interne logistike

Proizvodnja IV.

Služba strateškega plana in analiz

Služba controlinga in informatike

Kadrovsko splošna služba

29

Strategije

poslovanja

Ključni cilj podjetja Adria Mobil je dolgoročna rast in razvoj družbe, ki se lahko dosega ob poslovanju z dobičkom, likvidnostjo poslovanja, rastjo prihodkov za minimalno 10 % letno, povečanju števila novih produktov in boljšo interakcijo z okoljem. Za dosego navedenih ciljev je potreben stalen porast dodane vrednosti na zaposlenega in produktivnosti, ki ju ni možno doseči brez tehnološke modernizacije. V nadaljevanju podajamo slikovni prikaz strateških usmeritev podjetja. Slika št. 5: glavni poudarki strateških dokumentov podjetja (Bajec, 2004, str. 7)

Vizija lastnika dolgoročna rast in razvoj družbe

Ključne sposobnosti podjetja

pripadnost gospodarnost

prilagodljivost trgu

Vrednote podjetja

timsko delo znanje in inovativnost zadovoljstvo strank in

zaposlenih

Vizija podjetja »Partner za prosti čas«

Ključni cilji poslovanja

Strateška načela

»pravi ljudje na pravem mestu«

»vsak dan nova inovacija«

»pozitivna komunikacija na vseh nivojih in v vseh

sredinah«

POSLOVNI REZULTATI

30

Slika št. 6: ključni cilji in strategije Adrie Mobil (Bajec, 2003, str. 8)

4.4 Proces nabave v Adrii Mobil 4.4.1 Organizacija, delovanje in cilji Nabavnega sektorja Adrie Mobil Organizacija Nabavnega sektorja je v Adrii Mobil koncipirana na podlagi strateških skupin repromateriala: program vozil, opreme vozil in kovinskih materialov, program podvozij,

31

pločevine ter električne in plinske opreme, program lesa, plastike. Organizacija posameznega oddelka je koncipirana na podlagi dobaviteljev. Proizvodi Adrie Mobil v strukturi lastne cene vključujejo preko 80 % materialnega stroška, zato je obvladovanje nabavnega marketinga eden izmed ključnih faktorjev pri zagotavljanju uspešnosti podjetja. Tekoče oskrbljena proizvodnja je predpogoj za obvladovanje procesa, kvalitetni vhodni materiali na osnovi ustrezne in pravočasno pripravljene dokumentacije pa osnova za kvaliteten končni proizvod. Slabo polovico proizvodnje nabavni sektor oskrbuje iz domačega trga, ostalo pa predstavljajo materiali iz uvoza. Podjetje nabavi približno 8000 različnih komponent od 170 dobaviteljev. Strateški del nabave se realizira na tujih trgih, od velikih dobaviteljev, ki so skupni za vse proizvajalce v panogi. Poslanstvo Nabavnega sektorja je pravočasna in kakovostna oskrba Proizvodnega sektorja z repromaterialom in baznimi vozili pod najugodnejšimi komercialnimi pogoji ter aktivna vloga pri razvoju novih produktov. Ključni kratkoročni cilji sektorja so: - zagotavljanje neprekinjene in stalne oskrbe z repromaterialom z upoštevanjem

optimalnega obvladovanja zalog; - doseganje optimalne kombinacije cene in kakovosti in vzpostavljanje partnerskih odnosov

s sposobnimi dobavitelji po načelu win – win; - iskanje in razvijanje alternativnih virov (produktov in dobaviteljev), - izboljšanje komunikacije z ostalimi sektorji podjetja; - centralizacija nabavne funkcije na nivoju podjetja; - permanentno izobraževanje in razvoj osebja. Strategija razvoja nabavnega marketinga bo usmerjena v: - optimalno število aktivnih dobaviteljev, - pravočasne dobave v dogovorjeni količini in kvaliteti, - vzpostavitev partnerskega odnosa do dobaviteljev, - podpis pogodb o dolgoročnem sodelovanju, - doseganje konkurenčnih cen, - izboljšanje kakovosti nabavnih materialov in storitev, - spreminjanje strukture nabavnega trga v korist lokalne integracije na področjih, kjer je to

mogoče, - sodelovanje pri razvoju izdelkov, - optimiziranje vezave zalog repromateriala, - stalno izobraževanje nabavnega osebja, - centralizacijo nabavne funkcije. 4.4.2 Zagotavljanje kakovosti nabavnega procesa Kakovost nabavnega procesa se v podjetju Adria Mobil zagotavlja na podlagi organizacijskega predpisa Upravljanje sistema kakovosti. Obseg sistema kakovosti je zgrajen in prilagojen programom ter razvojnim perspektivam podjetja, pri tem pa upošteva dvajset elementov izbranega standarda ISO 9001. Doseganje želene oz. zahtevane kakovosti zavezuje k sodelovanju vse zaposlene v podjetju. Načrtovani in sistematični ukrepi predstavljajo ustrezno podlago za zaupanje, da procesi in proizvodi izpolnjujejo postavljene zahteve glede kakovosti. Pri izgradnji sistema kakovosti in pripravi njegove dokumentacije je uporabljena piramidna struktura. Dokumentacija sistema kakovosti je zgrajena na treh ravneh: - poslovnik kakovosti,

32

- priročnik kakovosti (pravilniki in organizacijski predpisi), - organizacijska navodila, tehnična, kontrolna, navodila za delo in ostala dokumentacija. Sistem kakovosti tvorijo organizacijska oblika, odgovornosti, postopki, procesi in viri za vodenje ter upravljanje kakovosti. Postavljen je tako, da je z njegovim izvajanjem možno realizirati postavljeno politiko in cilje kakovosti. Vpeljevanje in vzdrževanje sistema kakovosti se zagotavlja preko timov in krožkov kakovosti. Naloge strokovnih timov kakovosti sektorjev so praviloma naslednje: - planiranje in spremljanje letnih ciljev kakovosti, - spremljanje realizacije aktivnosti po programu izboljšanja kakovosti, - obravnava predpisov iz področja kakovosti, - spremljanje realizacije aktivnosti po notranjih in zunanjih presojah sistema kakovosti, - analize stroškov kakovosti, - obravnava reklamacij iz tržišča, - izvajanje korektivnih in preventivnih ukrepov na svojem področju, - analize proizvodov, odstopanj, zapisov o kakovosti, da se odkrije in odstrani vzroke

neskladnosti, - spremljanje dogovorjenih nalog in učinkov. Naloge krožkov kakovost so: - spremljanje kakovosti proizvoda oz. procesa v oddelku, - predlogi za izboljšanje kakovosti v oddelku, - izvajanje preventivnih in korektivnih ukrepov, - spremljanje realizacije dogovorjenih nalog, - obravnava predpisov iz področja kakovosti (Štupar, 1996, str. 4). 4.5 Proces nabave tehnološke opreme za novo tovarno Adria Mobil 4.5.1 Odločitev za naložbo

Industrija motornih vozil (IMV), predhodnica današnje Adrie, je začela leta 1960 izdelovati dostavno vozilo lastne konstrukcije. Usmeritev v proizvodnjo prikolic je bila posledica novih trendov, ki so v zahodni Evropi in Skandinaviji narekovali uveljavitev novega načina preživljanja prostega časa. Razvoj proizvodnje osebnih avtomobilov in počitniških prikolic je potekal v skupnem proizvodnem kompleksu. Po ustanovitvi Revoza in Adrie Caravan kot predhodnice Adria Mobil je prišlo tudi do spremembe lastništva in kompleks proizvodnje prikolic je postal »otok« sredi kompleksa proizvodnje osebnih avtomobilov. Adria tako ni imela svojega dostopa, prav tako je od Revoza koristila vodo in komprimiran zrak in je tako od novomeškega proizvajalca avtomobilov strateško odvisna. Adria Mobil vse od leta 1996 povečuje obseg produkcije na vseh proizvodnih programih. V letu 2004 je podjetje doseglo maksimalen obseg produkcije, saj nadaljnjo rast preprečuje trenuten tehnološki nivo. Če podjetje želi nadaljevati trend rasti in se izogniti prevzema katerih od konkurenčnih družb, je potrebna korenita tehnološka posodobitev. Ob tem se je s strani Revoza pojavila potreba po dodatnih prostorih, saj je matično podjetje Renault Revozu dodelila proizvodnjo novega vozila, katerega produkcija se bo pričela v letu 2006. Adria Mobil se je tako znašla pred strateško odločitvijo ali izvesti tehnološko posodobitev na trenutni lokaciji, ali pa prostore prodati Revozu in z novo tehnologijo nadaljevati poslovanje v novi zgradbi. Vodstvo podjetja je z namenom sprejema optimalne odločitve v letu 2002

33

pristopilo k kompleksni analizi vseh relevantnih podatkov. Izdelan je bil investicijski program z analizo občutljivosti in SWOT analiza Glede na zaključke je bila na nivoju skupščine podjetja sprejeta odločitev, da se podjetje preseli na novo lokacijo oz. večji objekt ter izdatno posodobi tehnologijo, z ločevanjem proizvodnje po proizvodnih programih, izboljšanjem logistike, izboljšanjem informacijske tehnologije za zajemanje podatkov, informacijsko podporo proizvodnji in ustreznim izobraževanjem zaposlenih. 4.5.2 Projektna skupina Nova Adria Za zagotovitev vseh potrebnih strokovnih podlag v smislu kvalitetne podatkovne osnove za strateško odločitev glede selitve podjetja, je bila ustanovljena projektna skupina Nova Adria. Njena prva naloga je bila analiza tehnologije na obstoječi lokaciji in oblikovanje predlogov tehnoloških izboljšav, ki bi omogočile nadaljnjo rast produkcije in kakovosti. V nadaljevanju je projektna skupina sodelovala pri pripravi investicijskega programa in ostalih analiz ter zagotavljala podatke, ki jih je vodstvo podjetja potrebovalo za sprejem odločitve glede selitve podjetja. Ko je bila le-ta sprejeta, je projektna skupina sodelovala z Mestno občino Novo mesto pri pripravi prostorskega akta oz. zazidalnega načrta. Sledil je izbor projektantskega podjetja za pripravo projektov za pridobitev gradbenega dovoljenja in za izvedbo. Istočasno so potekali razgovori z Revozom glede pogodbe o prodaji poslovnih prostorov ter po podpisu le-te izbor izvajalca gradbenih del. V nadaljnjih fazah je sledila izdelava tlorisnih prikazov postavitve tehnologije za vse proizvodne linije ter oblikovanje seznama potrebne tehnološke opreme za celotno proizvodnjo in logistiko podjetja. Na podlagi s strani vodstva podjetja odobrenega seznama nove tehnološke opreme je sledila priprava tehnično prevzemnih pogojev, analiza tržišča in nadaljnje faze nabavnega procesa. Projektno skupino sestavljajo strokovnjaki s področja proizvodne tehnologije, vzdrževanja, izvedbe gradbenih del in nabave. 4.5.3 Zagotovitev virov za nabavo tehnološke opreme za novo tovarno Zagotovitev ustreznih finančnih virov je bil eden izmed ključnih dejavnikov, ki so vplivali na oblikovanje in potrditev seznama tehnološke opreme. Adria Mobil je kot investitor morala zagotoviti ustrezna finančna sredstva za nakup zemljišča, ustrezno prostorsko in izvedbeno dokumentacijo, sofinanciranje izgradnje komunalne infrastrukture do zemljišča, izgradnjo objekta, tehnološko posodobitev ter selitev. Glavnina izdatkov kompleksne naložbe bo financiranih s prodajo obstoječega zemljišča in objektov, nerazdeljenega dobička iz preteklih let, amortizacije in posojila. Adria Mobil za financiranje naložbe prav tako išče druge možne finančne vire. 4.5.3.1 Prodaja obstoječih objektov in opreme Med predvidenimi finančnimi viri za naložbo največjega predstavlja prejemek iz naslova prodaje obstoječe zgradbe družbi Revoz. Pogajalsko izhodišče Adrie Mobil pri pogovorih z Revozom glede kupoprodaje zemljišča in objektov je bilo, da mora višina kupnine predstavljati ekvivalent izdatkov za nakup zemljišča ter ureditve potrebne prostorske in izvedbene dokumentacije in izdatkov na izvedbo gradbenih del izdatkov izvedbe selitve, ob upoštevanju predpostavke enake površine zemljišča in zgradbe. Adria Mobil na trenutni lokaciji uporablja 91.481 m2 zemljišč, medtem ko površina objekta znaša 41.083 m2. Na novi lokaciji pa bo na voljo 148.000 m2 zemljišč in objekt velikosti 43.987 m2. Revoz je pri pogovorih na omenjeno načelo »površinskega ekvivalenta« pristal. Tako je bilo v finančni konstrukciji potrebno zagotoviti še pokrivanje izdatkov iz naslova večjega zemljišča in

34

izgradnje večje površine poslovnih zgradb ter tehnološke prenove. Delež iz tega naslova predstavlja v celotni investiciji 43 % in ga bo podjetje zagotavljalo iz naslova nerazdeljenega dobička iz preteklih let, amortizacije, posojila in s prodajo tehnološke opreme, ki ne bo preseljena na novo lokacijo. Le-to bo podjetje prodalo preko avkcij. 4.5.3.2 Sodelovanje na javnih razpisih Ministrstva za gospodarstvo in Evropskih

strukturnih skladov Podjetje poskuša sredstva za financiranje naložbe v novo tehnološko opremo zagotoviti tudi s prijavo na razpise Ministrstva za gospodarstvo in javne razpise Evropske skupnosti. Ministrstvo za gospodarstvo je marca 2004 objavilo javni razpis za spodbujanje investicij v nove tehnologije in produkte v letih 2004 in 2005. Nepovratna sredstva so bila razpisana v okviru Programa ukrepov za pospeševanje podjetništva in konkurenčnosti za obdobje 2002 – 2006. Le-ta predstavlja operativni načrt izvajanja politike razvoja podjetniškega sektorja in konkurenčnosti z vidika dodeljevanja finančnih spodbud oz. državnih pomoči podjetjem v skladu z zastavljenimi cilji razvojne politike Republike Slovenije. Namen ukrepa oz. javnega razpisa je spodbujati podjetja k investiranju v nove produkte, nove tehnologije in prenos razvojno – raziskovalnih rezultatov in novih tehnologij v gospodarsko izkoriščanje. Ministrstvo za gospodarstvo v okviru tega ukrepa podjetjem sofinancira stroške pri pripravi in izvedbi investicij v nove tehnologije oziroma nove produkte, kot so stroški celovitih razvojnih projektov, od začetnih raziskav, študij tehnične izvedljivosti, investicijske dokumentacije, nabave instrumentov ter opreme za razvojno dejavnost in izvedbo investicij v nove tehnologije. V okviru razpisa je bilo za obe leti razpisanih skupno 1,8 milijarde SIT nepovratnih sredstev. Višina sofinanciranja je največ 25 % upravičenih stroškov, višina dodeljenih sredstev na posamezen projekt pa ne sme presegati 200 milijonov SIT. Adria Mobil se je na razpis prijavila z vlogo za sofinanciranje projekta »Investicija v novejšo tehnološko opremo za novo Adrio in uvedba proizvodnje nove počitniške prikolice Young«. V času priprave diplomskega dela rezultati razpisa še niso bili znani. Poleg sofinanciranja iz nacionalnih fondov je podjetje pristopilo k preveritvi možnosti pridobitve nepovratnih sredstev iz Evropskega sklada za regionalni razvoj. Preko Ministrstva za gospodarstvo, ki ima vlogo posredniškega telesa za omenjeni evropski sklad, namreč poteka izvajanje ukrepov spodbujanja razvoja podjetniškega sektorja in konkurenčnosti, ki poteka skladno z Enotnim programskim dokumentom Republike Slovenije za obdobje 2004 – 2006. V tem sklopu so predvideni štirje ukrepi oz. javni razpisi, in sicer:

- pospeševanje razvoja inovativnega okolja, - izboljšanje podpornega okolja za podjetništvo, - spodbujanje razvoja turističnih destinacij, - gospodarska infrastruktura in javne storitve.

Adria Mobil želi s projektom tehnološke prenove sodelovati na enem izmed prvih dveh navedenih ukrepov. Ukrepi v času priprave diplomskega dela še niso bili razpisani. 4.6 Priprava in odobritev predloga seznama nove tehnološke opreme Prva prioritetna naloga projektne skupine Nova Adria je bila analiza kompleksna obstoječe tehnološke opreme in oblikovanje predloga seznama potrebne nove tehnološke opreme. Osnovni ciljni kriteriji pri pripravi predloga so bili:

- višja produktivnost, - izboljšanje kakovosti,

35

- višja fleksibilnost proizvodnje. Oblikovanje seznama nove tehnološke opreme je časovno sovpadalo s pripravo različnih različic predlogov tlorisnih postavitev proizvodnega procesa. Pri oblikovanju različnih variantnih rešitev so bile upoštevane različne postavitve posameznih prostorov, različne postavitve posameznih linij oziroma različni pristopi organizacije proizvodnje, različne kapacitete, različni logistični pristopi, razvojni plani novih proizvodov ter konfiguracija terena zemljišča. Potrjena varianta tlorisne postavitve je vplivala na oblikovanje seznama tehnološke opreme. S strani projektne skupine je bila prav tako izvedena vrsta industrijskih poizkusov. Za vso opremo je bila nato pripravljena analiza ekonomske upravičenosti, v okviru katere so bili analizirani predvideni stroški delovanja in vzdrževanja opreme, vpliv na produktivnost, prav tako pa so bili opravljeni izračuni neto sedanje vrednosti in interne stopnje donosnosti. Po pripravi izračunov ekonomske upravičenosti je projektna skupina pripravila dodatno obrazložitev potrebe nabave določene tehnološke opreme in opredelila argumente za nabavo (produktivnost, varstvo pri delu, varstvo okolja…). Končni seznam tehnološke opreme za nabavo je potrdil kolegij glavne direktorice podjetja. 4.7 Organizacijski predpis za izvedbo nabavnega procesa Za izvedbo nabave osnovnih sredstev ima podjetje Organizacijski predpis o naročanju in prevzemu osnovnih sredstev, ki je bil uveljavljen 25. 11. 2002. Namen organizacijskega predpisa je, da opredeljuje postopke za naročanje osnovnih sredstev in hkrati prevzemne pogoje do aktiviranja uporabe osnovnega sredstva.

36

Slika št. 7: Hodogram osnovnih aktivnosti naročanja in prevzema osnovnih sredstev (Lekše, 2002, str. 5)

Predpis se uporablja pri nabavi osnovnih sredstev v vseh organizacijskih enotah Adrie Mobil in tudi pri izvedbi nabave strateških investicij. Nabava tehnološke opreme za novo tovarno je bila s strani kolegija glavne direktorice podjetja opredeljena kot strateška investicija. V nadaljevanju predstavljamo osnovne aktivnosti strateške investicije, kot jih določa organizacijski predpis (Lekše, 2002, str 6).

Planiranje (dolgoročno- kratk.)

Imenovanje vodje projekta

Zbiranje ponudb

Izbor najugod. ponudnika

Podpis pogodbe

Izvajanje investicije

Zahteva za naročilo

Naročilo OS

Prevzem

Aktiviranje

Označevanje in evidentiranje

Uporaba

Vzdrževanje

Izločanje iz uporabe-odpis

Odprodaja ali uničenje

Zapisi in arhiviranje

Izvajanje in nadzor

Interventna investicija

Opredelitev strateške

investicije

Izdelava invest. elaborata

Potrditev projekta

DA NE

37

Opredelitev strateške investicije Kolegij glavnega direktorja potrdi investicijo v OS za strateško investicijo upoštevajoč spodaj navedene kriterije. Kriteriji za določanje strateških investicij:

- vrednost nad 10.000.000,00 SIT - čas trajanja od začetka strateške investicije (imenovanje) do njene aktivacije - pomembnost vpliva na poslovanje AM (povečanje produktivnosti, povečanje

donosnosti in dobičkonosnosti, povečanje dodane vrednosti na zaposlenega…) - fazno izvajanje (npr. gradnja …) - idr.

Imenovanje vodje projekta Za vsako strateško investicijo kolegij glavnega direktorja določi vodjo projekta in člane projektne skupine. Obvezni član projektne skupine je Vodja službe za vzdrževanje. S sklepom o imenovanju projektne skupine glavni direktor imenuje člane, naloge, odgovornosti in pristojnosti ter roke. Izdelava investicijskega elaborata Vodja projekta strateške investicije je odgovoren za izdelavo investicijskega elaborata. Ta opredeljuje upravičenost investicije, planirane potrebne aktivnosti, finančno vrednotenje in terminski plan. Vodja projekta strateške investicije je odgovoren, da od skrbnika za okolje pridobi strokovno mnenje in poleg tega od njega pridobi pisno soglasje iz vidika okoljske sprejemljivosti in vpliva na človeka. V primeru, da skrbnik za okolje ne more podati ustreznega strokovnega mnenja, pridobi ponudbe in mnenja od pooblaščenih institucij. Zbiranje ponudb Vodja projekta na osnovi investicijskega elaborata zbira ponudbe. Način pridobitve ponudb izbere vodja projekta. Pridobiti mora najmanj tri ponudbe. Izbor najugodnejšega ponudnika Vodja projekta strateške investicije predloži najmanj tri ponudbe kolegiju glavnega direktorja v vpogled, obravnavo in potrditev s predlogom izbora najugodnejšega ponudnika. Potrditev projekta Glavni direktor dokončno potrdi izbiro najugodnejše ponudbe, ki ustreza vsem zahtevam AM. V kolikor izbor najugodnejšega ponudnika med zbranimi ponudbami ni možen, se pristopi k zbiranju dodatnih ponudb do dokončne izbire najugodnejšega ponudnika oz. potrditve projekta. Podpis pogodbe Po potrditvi projekta, to je po izbiri najugodnejše ponudbe, vodja projekta poskrbi za podpis pogodbe med kupcem to je Adrio Mobil in dobaviteljem oz. izvajalcem strateške investicije. Podpisnik pogodbe je glavni direktor.

38

Izvajanje investicije S podpisom pogodbe so zagotovljeni pravno formalni pogoji za začetek izvajanja strateške investicije. Za izvajanje strateške investicije je odgovoren vodja projekta. Vodja projekta vodi dosje strateške investicije. Dosje je organiziran na način, da v vsakem trenutku izkazuje informacijo o realiziranih aktivnostih, aktivnostih v teku in planiranih aktivnostih, to je natančen terminski plan. Istočasno mora prikazovati stroškovno vrednost, realizirano, v teku in planirano. Projektna skupina Nova Adria je zavezana k upoštevanju navedenega organizacijskega predpisa. Zaradi kompleksnosti investicije so določeni postopki minimalno spremenjeni oz. prirejeni za operativnejšo in učinkovitejšo realizacijo. 4.8 Priprava terminskega plana in tehnično prevzemnih pogojev Po potrditvi seznama tehnološke opreme za nabavo s strani kolegija glavne direktorice je Projektna skupina Nova Adria pristopila k pripravi terminskega plana in tehnično prevzemnih pogojev. Priprava terminskega plana nabave tehnologije je zahtevala celovit pristop, saj je zaradi kompleksne investicije izgradnje nove tovarne nujna usklajenost s terminskim planom celotne investicije oziroma njenih posameznih faz, ki se nanašajo na izgradnjo objekta in fizično selitev. S strani odgovornih strokovnjakov za tehnologijo in nabavo je bil tako izdelan predlog terminskega plana, ki opredeljuje termine za:

- pripravo tehnično prevzemnih pogojev, - definicijo meril in nabora vabljenih ponudnikov, - vabilo k oddaji tehničnega dela ponudb, - analize in potrditve tehničnega dela ponudb, - pripravo dokumentacije za povabilo k oddaji komercialnega dela ponudb, - analizo komercialnih ponudb, - celovito ovrednotenje ponudb in izbor ponudnikov za pogajanja, - izvedbo pogajanj, - izbor najugodnejšega ponudnika in sklenitev pogodbe, - posamezne faze prevzema tehnološke opreme od dobave, zagona do končnega

prevzema. Tehnično prevzemni pogoji za posamezno opremo so pripravljeni na nivoju projektne skupine. Ker se glavnina potrebne tehnološke opreme ne izdeluje serijsko, so tehnična izhodišča, z zahtevami, opisi, risbami izjemnega pomena, saj morajo ponudniku služiti kot vodič pri pripravi ponudbe, hkrati pa mora biti dokument do ponudnika dovolj odprt za sugestije in izboljšave, ki bi rezultirale v optimalnejšem delovanju in posledično znižanju stroškov. Podrobna definicija vseh tehničnih parametrov in zahtev namreč determinira kvaliteto ponudbe in zmanjšuje možnosti za nejasnosti pred izbiro izvajalca ali celo pri realizaciji nabave. Dokument tehnično prevzemnih pogojev sestavljata dva področja: tehnična izhodišča in. zahteve ter splošni del. V tehničnih izhodiščih so s strani izdelovalcev dokumenta podani naslednji podatki in zahteve:

- tehnični podatki, - podatki o proizvodnji, - podatki o dovoljeni površini oz. gradbenih jamah,

39

- podatki, ki se nanašajo na področje informatike, - sinhronizacija z ostalimi členi proizvodne linije, - zahteve s področja sistemov upravljanja, nadzora in krmiljenje, - zahteve glede režima delovanja, - zahteve glede elektrifikacije in avtomatizacije, - zahteve glede mehanske opreme, pnevmatske opreme, hidravlične in električne

opreme ter merilnih naprav, - zahteve glede varstva pri delu, - zahteve glede varovanja okolja.

V splošnem delu so predpisane zahteve glede prevzema in zagona opreme, vzdrževanja, izobraževanja, terminskega plana in garancij. Zaradi kompleksnosti celotne investicije potrebna enotna opredelitev navedenih področij za vso tehnološko opremo. Sistem prevzema je v celoti sestavljen iz štirih prevzemov. Prvi začasni prevzem se izvede pri dobavitelju, pred odpremo opreme. Pred tem pregledom mora dobavitelj naročniku posredovati karakteristike ter rezultate zmogljivosti opreme. Pred odpremo izdelane opreme mora dobavitelj naročniku poslati obvestilo o odpravi napak. V tem roku oziroma pred tem se izvede izobraževanje za operaterje oziroma vzdrževalce, če to zahteva obseg in vrsta potrebnega znanja. Drugi začasni prevzem se izvede, ko je oprema montirana in ko se izvede 14-dnevni (koledarski) preizkus vseh trakov. V tem času se izvede tudi izobraževanje. Izdela se zapisnik o ugotovitvah stanja. Tretji začasni prevzem se izvede se po 120 koledarskih dneh rednega delovanja proizvodnje. Vse pomanjkljivosti je potrebno odpraviti v 5 koledarskih dnevih, po izdelavi zapisnika. Pogoj za končni prevzem vgrajene opreme je 120 dnevno koledarsko delovanje v redni proizvodnji, ob 95 % zanesljivosti delovanja. Z vidika vzdrževanja so podane zahteve za dobro vzdrževanje, ponudnik pa mora podati predlog postopkov preventivnih vzdrževanj in spisek nadomestnih delov. Glede izobraževanja so predpisane zahteve iz izobraževanja, ki je potrebno za upravljanje in vzdrževanje tehnološke opreme. Ponudnik mora pripraviti predlog vsebine izobraževanja in kategorijo in število ljudi, ki jih je potrebno izobraziti. Ponudniki morajo za vso vgrajeno opremo zagotavljati splošno garancijo v trajanju dveh let. Tehnično prevzemni pogoji prav tako definirajo dokumentacijo, ki jo mora ponudnik priložiti v tehničnem delu ponudbe, kot npr. načrt postavitve z merami strojev, kosovnice in sestavnice naprav, montažni načrt mehanskih sklopov, konstrukcijske risbe najpomembnejših sklopov, ipd. Pred sprejemom tehnično prevzemnih pogojev je dokument posredovan direktorju proizvodnje, vodji vzdrževanja, vodji službe informatike, vodji službe logistike in vodji obratne tehnologije. Le-ti podajo svoje pripombe na dokument, ki se nato v takšni obliki posreduje ponudnikom.

40

4.9 Opredelitev meril za vrednotenje ponudb in izbiro dobavitelja Projektna skupina Nova Adria je pred začetkom nabavnih procesov nabave tehnološke opreme sprejela skupno odločitev, da se za merila za izbor za posamezno opremo določijo parcialno in pred opredelitvijo nabora ponudnikov, ki so povabljeni k oddaji ponudb. Slednje je pomembno iz razloga, da ne bi bila struktura vključenih meril oz. njihovo razmerje morebiti »pisano na kožo« določenemu dobavitelju, kar bi se lahko zgodilo popolnoma nehote, na osnovi podzavestnega preferiranja določenega ponudnika na osnovi informacij, izkušenj, ipd. Opredeljena merila bi lahko generalno razdelili na tehnična in komercialna ter na merila, ki jih je moč ovrednotiti empirično in subjektivna merila. Pri slednjih je pomembno, da je v okviru takšnega merila določenih čim več kriterijev, ki jih lahko ovrednotimo. Na ta način se v večji meri izognemo možnosti zlorab, hkrati pa je ocena v okviru merila ustrezno argumentirana. Kot primer podajamo oceno tehnične rešitve za stiskalnico, ki v celotni oceni ponudbe predstavlja določeno število točk. Znotraj tehnične rešitve je opredeljena struktura kriterijev, konkretno sestavljena iz:

- števila cilindrov, - debelina plošč in kvalitete obdelave, - sistem odsesovanja in ionizatorji, - informacijski sistem, oz. podatki, ki jih le-ta zagotavlja, - priključna moč, - hitrost obdelave, - poraba energije, - predvideni stroški vzdrževanja.

Vsak od kriterijev dobi ustrezen ponder, ki v celotni oceni predstavlja določen delež. Kvaliteta subjektivnih meril je izboljšana tudi tako, da se k vrednotenju povabi več ocenjevalcev, in sicer: tehnologa, vodjo vzdrževanja, osebo, ki je odgovorna za informatiko, neposrednega uporabnika. Merila, ki so bila določena pred pripravo diplomskega dela, so bila poleg tehnične rešitve v večini sestavljena še iz cene in plačilnih pogojev ter referenc. Težnja pri oblikovanju meril je bila, da se ostali kriteriji, ki bi jih lahko uporabili za merila (garancija, dobavni rok), predpisali kot zahtevani pogoji, ki jih mora določen ponudnik obvezno izpolniti. Medtem ko je cena popolnoma empirično merilo, se pri različnih plačilnih pogojih na osnovi kratkoročne obrestne mere pripravi primerjalni izračun, ki omogoči, da je tudi to merilo popolnoma empirično. Reference se ovrednotijo na podlagi realizacije podobnih oz. primerljivih projektov, ki jih je določen ponudnik realiziral v določenem preteklem obdobju. Ponudnikom se za ta namen s povabilom k oddaji ponudbe za predstavitev referenc dostavi ustrezen enoten obrazec. Pri nabavi opreme večje vrednosti se od ponudnikov zahteva, da jim reference za v preteklosti realizirane projekte potrdijo naročniki oz. investitorji. Ocena ponudb se izdela po pridobitvi vseh ponudb, ki so s tehničnega vidika sprejemljive in tako medsebojno primerljive. Na osnovi ocen se sprejeme odločitev o ponudnikih, s katerimi se izvedejo pogajanja. Prav tako je na podlagi vrednosti posameznih meril možno izračunati tako imenovano »ciljno ceno« oz. ceno, ki bi jo moral ponuditi določen ponudnik z nižje ovrednoteno tehnično rešitvijo, da bi bil lahko izbran.

41

4.10 Pridobivanje informacij za odločitev o naboru potencialnih dobaviteljev Za opredelitev nabora potencialnih dobaviteljev je potreben določen okvir informacij o potencialnih dobaviteljev, ki omogoča kvalitetno odločitev o naboru potencialnih dobaviteljev, ki jih povabimo k oddaji ponudb. V nabor sodijo le ustrezno usposobljeni in sposobni dobavitelji, ki imajo ustrezen nivo znanja, tehnologije in kadrov, da lahko zagotovijo izvedbo naročila v kvaliteti, ki jo zahtevajo tehnično prevzemni pogoji. Prav tako je pomembno, da so v konkretnem primeru kompleksne investicije ponudniki sposobni zagotavljati zahtevani dobavni rok, saj bi zamuda določenega dobavitelja resno ogrozila realizacijo celotnega projekta in s tem veliko gospodarsko škodo. Zato so pridobljene informacije o zasedenosti kapacitet določenega sicer primerno usposobljenega dobavitelja zelo pomembne. Informacije projektna skupina pridobiva iz naslednjih virov: 1. Izkušnje, pridobljene na osnovi nabav tehnološke opreme v preteklosti. Gre za

informacije, ki imajo veliko vrednost oz. uporabnost. Njihova vrednost je za časovno bolj oddaljene realizirane projekte manjša, vendar so te informacije zelo objektivne. Glede na to, da Adria Mobil nima uvedenega sistema baze informacij o dobaviteljih tehnološke opreme, je projektna skupina te informacije pridobivala od odgovornih tehnologov, službe vzdrževanja, službe, ki je odgovorna za prevzem in ostalih služb, ki so sodelovale pri nabavi in realizaciji nabave določene tehnološke opreme.

2. Informacije, pridobljene od podjetij v sistemu Adria. Projektna skupina je informacije o

dobaviteljih pridobila tudi od podjetij, ki so v sistemu Adria oz. v katerih ima Adria Mobil svoj lastniški delež. Tudi tovrstne informacije so zelo objektivne in imajo kot take veliko uporabno vrednost. Podjetja Podgorje Šentjernej, Esol Črnomelj, Fleetwood Caravans namreč uporabljajo veliko tehnološke opreme, ki jo potrebuje Adria Mobil.

3. Informacije, pridobljene od slovenskih podjetij, ki delujejo v lesni branži in podjetij, ki

uporabljajo tehnologijo, ki jo namerava Adria Mobil nabaviti. Projektna skupina je od veliko informacij pridobila tudi iz teh virov. Tako so si člani projektivne skupine ogledali kar nekaj realiziranih projektov v različnih podjetjih kot so Revoz, Krka, Novoles in Pošta Slovenije.

4. Informacije pridobljene na sejmih. Člani projektne skupine so se udeležili dveh največjih

sejmov lesno obdelovalne tehnologije v Milanu oz. Hannovru. Projektna skupina je za vso potrebno tehnološko opremo določila večje število ponudnikov. Argumenti za takšno odločitev so:

- med ponudniki se vzdržuje konkurenca; - večja varnost za Adrio Mobil kot naročnika; - monopolni dobavitelj bi lahko postal neaktiven v smislu razvoja izboljšav in znižanja

stroškov. Na osnovi vseh tako pridobljenih informacij se je za vsako opremo določil nabor ponudnikov.

42

Pri določitvi nabora ponudnikov je nujna odločitev ali k sodelovanju povabiti proizvajalca ali pa njegovega zastopnika. Pri tej odločitvi mora naročnik ugotoviti predvsem zastopnikove zmožnosti in eventualne dodatne storitve, pomembna je tudi lokacija zastopnika. Pri odločitvi je potrebno pretehtati različne dejavnike, ki vplivajo na odločitev:

- cene; - dodatne storitve; - zastopnik v vlogi posrednika ponavadi z investicijsko opremo fizično ne pride v stik,

ker se oprema transportira direktno od proizvajalca k naročniku.

4.11 Prvi del izvedbe nabavnega procesa Po opredelitvi nabora ponudnikov je projektna skupina pričela prvi del izvedbe nabavnega procesa, katerega cilj je pridobiti določeno kvoto t.i. »tehničnih ponudb«, ki zagotavljajo tehnične rešitve, ki so za Adrio Mobil kot naročnika sprejemljive in hkrati medsebojno primerljive. Naveden postopek je nujen zaradi dejstva, ker je večina potrebne opreme »neserijske« proizvodnje. Glede na to morajo ponudniki najprej pripraviti in v tehnični ponudbi ponuditi tehnično rešitev. V primeru, da je le-ta za Adrio Mobil kot naročnika sprejemljiva, se ponudniku predlagana tehnična rešitev potrdi in se ga povabi k oddaji komercialnega dela ponudbe. 4.11.1 Povabila za oddajo tehničnega dela ponudb in usklajevanje s potencialnimi

dobavitelji Projektna skupina pristopi k povabilu za oddajo tehničnega dela ponudb po pripravi tehnično prevzemnih pogojev, določitvi meril za izbor in določitev nabora ponudnikov. Povabila so sestavljena iz uvodnih informacij o celotni investiciji, tehnično prevzemnih pogojev, določenega roka za pripravo tehnične ponudbe, naslovov kontaktnih oseb za konzultacije ter pojasnila, da bo ponudnik po potrditvi tehnične ponudbe pozvan k oddaji komercialnega dela ponudbe. Tehnična ponudba mora biti sestavljena iz: – navedbe razpisnih dokumentov, - izjeme, ki jih zahteva dobavitelj napram tehnično prevzemnih pogojev, - s strani dobavitelja podatni predloge izboljšav, - predvidena tveganja, - izbor dobaviteljevih pod-dobaviteljev za strojno-mehansko opremo, elektro opremo ter programsko opremo, - načela organizacije projekta, - terminski plan, - kadrovska struktura podjetja z navedbo tima, ki bo zadolžen za izvedbo projekta, - tehnični opis, ki vsebuje načrte in prereze namestitve opreme, opis opreme, seznam norm, ki jih uporablja dobavitelj. V fazi razvijanja tehnične rešitve med ponudnikom in strokovnjaki s področja tehnologije – člani Projektne skupine Nova Adria potekajo usklajevanja, prav tako se izvajajo tudi industrijski preizkusi in potrjevanje vzorcev.

43

4.11.2 Pridobitev in analiza tehničnega dela ponudb V okviru Projektne skupine Nova Adria pridobljene tehnične ponudbe analizirajo strokovnjaki s področja tehnologije. V prvi fazi preverijo ali ponudbe vsebujejo vso potrebno dokumentacijo in ali so pripravljene v zahtevani obliki in vsebini. V drugi fazi sledi analiza ponujene tehnične rešitve in analiza odstopanj napram zahtevam iz tehnično prevzemnih pogojev. V primeru, da je tehnična rešitev sprejemljiva se ponudniku le-ta potrdi. V primeru, ko komisija presodi, da je določeno ponudbo, ki je sicer neustrezna še možno dopolniti, je ponudnik pozvan k ustrezni dopolnitvi ponudbe. V primeru, ko so ponujene tehnične rešitve popolnoma nesprejemljive, se te ponudnike zavrne. 4.11.3 Potrditev tehničnega dela ponudb potencialnih dobaviteljev Po opravljeni analizi tehničnega dela ponudb in morebitno potrebnih dopolnitvah se sestane skupina v sestavi odgovornega tehnologa – člana Projektne skupine Nova Adria in osebe odgovorne za vzdrževanje, proizvodnjo in logistiko. Skupina obravnava morebitne pripombe in po uskladitvi le-teh pripravi obrazložen predlog potrditve tehničnih ponudb ter ga posreduje vodji projektne skupine. Tehnične ponudbe se formalno potrdijo na internem obrazcu, na katerem se vpišejo osnovni podatki o ponudbi. Obrazec podpišeta odgovorni tehnolog in vodja projektne skupine in ga posredujeta osebi, ki je odgovorna za komercialno plat nabave. Potrditev tehničnega dela ponudb pomeni:

- da je podana tehnična rešitev ustrezna; - da so vse ostale zahteve glede dobavnega roka, prevzemov, vzdrževanja,

izobraževanja, garancij, varstva pri delu in varovanja okolja ustrezne; - da so podani vsi formalni pogoji, da ponudniki s tehnično ustreznimi in potrjenimi

ponudbami posredujejo komercialne opcije ponudb. 4.12 Drugi del izvedbe nabavnega procesa Cilj prvega izvedbenega dela nabavnega procesa je zagotoviti ponudbe, ki ustrezajo tehničnim zahtevam in so na ta način tudi medsebojno primerljive. To pa je pogoj za začetek izvedbe drugega dela izvedbe nabavnega procesa, znotraj katerega se pridobijo komercialni pogoji, izvedejo pogajanja in opravi izbor dobavitelja. 4.12.1 Povabila za oddajo komercialnega dela ponudb Po potrditvi tehničnih ponudb odgovorni člani projektne skupine za nabavo posredujejo ponudnikom povabilo k oddaji komercialnega dela ponudb. Zaradi lažje analize ponudb se pripravijo obrazci komercialnih izhodišč, predračuna in obrazca za prikaz realizacije referenčnih projektov. Prav tako je tej dokumentaciji priložen vzorec pogodbe, ki vsebuje razen cene vsebuje vse izhodiščne komercialne pogoje. Enotna oblika podanih komercialnih ponudb omogoča lažjo primerjavo in analizo. V komercialnih izhodiščih so razen cene vpisani vsi komercialni pogoji (plačilni rok, pariteta, zavarovanja). Le-ti niso zahteva, temveč ciljni pogoji, ki jih kot naročnik želi doseči Adria Mobil. Ponudnikom so prav tako posredovana merila po katerih so ponudbe ovrednotene. Na ta način lahko ponudniki lažje pripravijo ponudbe in dajo poudarek tistim merilom, ki imajo v celotni strukturi večjo težo. V komercialnih izhodiščih pa so navedene tudi določene zahteve.

44

Zaradi kompleksnosti investicije se Adria želi zavarovati proti morebitnim kršitvam dobavnih rokov in tudi ostalih pogodbenih določil tako, da pri nabavah opreme, katere vrednost presega določeno vrednost zahteva bančno garancijo za dobro izvedbo posla. Ponudnikom so priložena navodila za pripravo ponudb. Le-ta določajo: 1. način prikaza cene. Cena mora biti izražena v EUR in mora vsebovati vse stroške opreme,

transporta in zavarovanja, špediterske in stroške razkladanja, montaže in poizkusnega zagona ter ustrezno šolanje osebja kupca. Cena je fiksna. Ponudnik mora opraviti dekompozicijo cene po ključnih segmentih opreme, ločeno za material in montažo, izobraževanje, zavarovanje, transport in ostale postavke kot je določeno v tabeli obrazca predračuna.

2. način prikaza plačilnih pogojev. Ponudniku so podani s strani Adrie predlagani plačilni

pogoji in vrednost, ki jo v celotni strukturi meril predstavljajo. 3. garancije. Adria za nabave, ki presegajo določeno vrednost zahteva bančne garancije za

dobro izvedbo posla v vrednosti 10% od pogodbene vrednosti. Ponudniki morajo pridobiti izjavo banke, da bo v primeru ko bi bil ponudnik izbran kot najugodnejši ponudnik izdala zahtevano bančno garancijo. Bančna garancija mora veljati dan po končnem prevzemu.

4. pariteto. V vseh primerih je zahtevana pariteta Adria Mobil d.o.o Novo mesto (nova

lokacija), dobavljeno, razloženo s kamiona in zmontirano. 5. reference. Le-te ponudniki prikažejo na posebnem obrazcu. Navesti morajo investitorja,

vrsto projekta ter njegovo vrednost. Pri vrednotenju ponudb se upoštevajo le reference pri realizaciji podobnih oz. primerljivih projektov nad navedenim vrednostnim cenzusom v predpisanem časovnem obdobju. Prav tako je opredeljeno ali je zahtevana potrditev referenc s strani investitorjev.

6. opremo ovojnic. Le-te morajo biti opremljene z predpisanim naslovom in pripisom naziva

projekta oz. tehnološke opreme, ki je predmet nabave. 7. kontaktne osebe za dajanje pojasnil v zvezi s pripravo komercialnega dela ponudb. 8. rok v katerem morajo ponudniki oddati ponudbe. 9. naslov na katerega ponudniki posredujejo ponudbe. 4.12.2 Pridobitev in analiza komercialnega dela ponudb Komisija, sestavljena iz članov Projektne skupine Nova Adria odpre ovojnice. Predsednik komisije, ki vodi pravilnost postopka in skladnost oziroma pravilnost ponudb glede na navodila za pripravo ponudb ter preverja pravilnost pravno – statusne dokumentacije, preda pregledane dokumente v pregled ostalim članom komisije. Po strokovnem pregledu se ponudbe predajo članom projektne skupine, ki so zadolženi za komercialno plat naročila, da opravijo analizo.

45

Komercialna analiza zajema vse sklope ponudbe. V prvi fazi se pregleda ali ponudba vsebuje vso zahtevano dokumentacijo v zahtevani obliki. Nato sledi pregled ali je ponudnik upošteval vse komercialne pogoje, ki so bili predpisani kot zahteva. V nadaljevanju sledi cenovna analiza. V sklopu le-te se opravi računska preveritev vseh količin in cen. Na osnovi medsebojne primerjave cen in količin v okviru dekompozicije cene, se nato izračuna ciljna cena, ki vsebuje najnižje količine in cene izmed vseh podanih ponudb. Le-ta služi kot cilj pri pogajanjih. Sledi analiza plačilnih pogojev. Najugodnejši plačilni pogoji so izhodišče, za vse manj ugodne pa se z upoštevanjem kratkoročne obrestne mere opravi vrednostna primerjava. Na koncu se analizirajo reference. Upoštevajo se le referenčni projekti, ki so izvedeni v predpisanem časovnem razdobju (praksa je v zadnjih treh letih) in katerih vrednost je višja od predpisanega cenzusa. V primeru, da je bila zahtevana potrditev referenc s strani investitorjev je potrebna kontrola ustreznosti potrditve (žig in podpis investitorja). 4.12.3 Celovito ovrednotenje ponudb in opredelitev ožjega kroga dobaviteljev za

pogajanja Po opravljeni analizi komercialnega dela ponudb sledi celovito ovrednotenje ponudb, skladno s predhodno predpisanimi merili. V glavnini primerov ocena ponudbe sestoji iz kakovosti tehnične rešitve, cene in plačilnih pogojev ter referenc. Seštevek vseh maksimalnih vrednosti kriterijev je 100 točk. Pripravo ocene tehnične rešitve koordinira odgovorni tehnolog, ki s sodelovanju povabi še sodelavce iz proizvodnega sektorja, službe informatike in vzdrževanja. Koncept priprave ocene je zasnovan tako, da ima v celotni oceni tehnične rešitve vsak izmed kriterijev določeno vrednost, katere končni seštevek predstavlja skupno vrednost merila. Vsak ocenjevalec lahko v sklopu posameznega kriterija tri različne ocene. Vrednost ocene oz. stopnja po kateri se mnenje posameznega ocenjevalca upošteva v sklopu določenega kriterija pa je med ocenjevalci različna in je določena vnaprej glede na vpliv oz. povezanost ocenjevalca in področje na katerega se določen kriterij nanaša. Tako ima ocena odgovornega informatika v sklopu kriterija »numerična kontrola« največji vpliv oz. vrednost. Seštevek tako ponderiranih ocen pa predstavlja skupno oceno tehnične rešitve določene ponudbe.6 Ovrednotenje v okviru meril cene in plačilnih pogojev ter referenc opravijo člani projektne skupine, odgovorni za komercialno plat nabave. Ovrednotenje v okviru merila cene se opravi s primerjavo najnižje podano ceno z posamezno ceno. Tako pridobljena vrednost razmerja se množi z vrednostjo 100 in vrednostjo kriterija cene v skupni oceni. Ocena v sklopu kriterija plačilnih pogojev se opravi na podlagi medsebojne primerjave, ki se opravi na podlagi obračuna pri katerem se upošteva kratkoročna obrestna mera. Prav tako se ovrednotijo reference, kjer določeno število realiziranih projektov pomeni določeno število točk oz. oceno. Po opravljeni oceni se člani Projektne skupine Nova Adria odločijo s katerimi dobavitelji bodo izvedena pogajanja in katere ponudbe bodo zavrnjene. Krog dobaviteljev za pogajanja v večini primerov sestoji iz dveh oz. največ treh dobaviteljev, katerih ponudbe so najvišje ovrednotene. Opravljeno ocenjevanje prav tako poda vrednosti ponudb, ki bi jih morali nuditi slabše ocenjeni ponudniki, da bi bili lahko izbrani kot najugodnejši ponudnik, kar služi kot eno izmed izhodišč pri pogajanjih. ______________________________ 6Glej primer v Prilogi 1.

46

Neizbrane dobavitelje projektna skupna o tem obvesti in pojasni osnovna odstopanja, ki so pogojevala odločitev. S tem si želi Adria Mobil zagotoviti posloven in korekten odnos do zavrnjenih dobaviteljev in omogočiti neovirano sodelovanje z zavrnjenimi ponudniki na prihodnjih projektih. 4.12.4 Pogajalska izhodišča in priprava pogajalske strategije Projektna skupina Nova Adria pri pogajanjih uporablja skupinski pristop. V pogajalsko skupino so vključeni vodja projektne skupine, član projektne skupine, ki je odgovoren za komercialni del nabave ter odgovorni tehnolog. Pogajalska skupina se na pogajanja ustrezno pripravi. Najprej obnovi ovrednotenje in analizo ponudb ter nato opredeli tri ključne pozicije, in sicer:

- najbolj zaželeno pozicijo, - spodnjo pozicijo, - realistično pozicijo.

Najbolj zaželeno pozicijo predstavlja ponudba s ciljno ceno in ostalimi komercialnimi pogoji, ki so bili opredeljeni v smislu izhodišč. Manj ugodna je realistična pozicija, ki pa je ciljna pozicija. Spodnja pozicija pa predstavlja spodnjo mejo vrednosti komercialnih dejavnikov, po katerih je pogajalska skupina še pripravljena skleniti posel. Člani pogajalske skupine stremijo k načelnemu načinu pogajanj oz. k t.i. win – win dogovoru in ne uporabljajo pogajalskih taktik v manipulativne namene. Pri pogajanjih so na nivoju Projektne skupine Nova Adria neformalno sprejeta naslednja pravila, ki jih je potrebno pri pogajanjih upoštevati:

- člani pogajalske skupine morajo vedno podpirati svoje kolege in delovati enotno in samozavestno.

- Člani pogajalske skupine morajo biti pozorni na »umazane« taktike, ki bi jih lahko skušala uporabiti nasprotna stran.

- Vsi člani pogajalske skupine morajo biti aktivni, čeprav ne vodijo pogajanj. - Pri pogajanjih se oblikuje sedežni red tako, da si lahko člani nemoteno pošiljajo in

berejo znake, ki jih posredujejo kolegi. - V primeru, da se članu porodi nova ideja ali pa je stališče člana nasprotno stališčem

ostalih članov, le-ta predlaga odmor. - Pogajalska skupina nikoli ne sklene dogovora brez predhodnega posvetovanja med člani, razen če dogovor vsebuje točno tisto, kar je skupina nameravala doseči.

- po opravljenih pogajanjih vodja pogajanj pripravi zapisnik.

4.12.5 Izbor najugodnejšega ponudnika in sklenitev pogodbe Po zaključenih pogajanjih člani projektne skupine z upoštevanjem novih pogojev ponovno ovrednotijo ponudbe in pripravijo predlog izbora dobavitelja ter poročilo o izvedbi celotnega postopka izbire. Oba dokumenta se posredujeta glavni direktorici podjetja, ki potrdi izbor. Dobro opravljena pogajanja definirajo vsa pogodbena določila, ki ključno vplivajo na nabavni posel investicijske opreme. Vzorec pogodbe dobavitelj prejme že s povabilom za oddajo komercialnega dela ponudbe, dokončna priprava pogodbe se izvede kot formalna oblika že dogovorjenega med naročnikom in dobaviteljem. Pred formalnim podpisom se pogodba

47

dostavi v pregled vodjem finančne službe, pravne službe in vodji proizvodnje, ki sporočijo svoje pripombe. Po uskladitvi morebitnih pripomb, se izvede formalni podpis pogodbe s strani glavne direktorice. Pogodba za nabavo investicijske opreme vsebuje naslednja določila:

- predmet pogodbe oz. naziv investicijske opreme, - klavzulo, da mora biti investicijska oprema izdelana in dobavljena skladno s tehnično

ponudbo, ki jo je potrdil naročnik, - pogodbeno ceno, ki je fiksna, - morebitno dogovorjene popuste oz. dodatne ugodnosti, - plačilne roke in način obračuna, - dobavni rok oz. termine prevzemov, - pariteto, - obveznosti dobavitelja in obveznosti kupca, - transport in zavarovanja, - jamstvo kakovosti in nadzor, - montaža, testiranje in poizkusni zagon, - določbe glede varnosti pri delu, - določbe glede požarnega varstva, - administrativni prevzem in reklamacije, - garancije, - zamude in odškodnine, - navodila v primeru odstopanj ali potrebnih sprememb pri izdelavi opreme, - pooblaščene predstavnike obeh pogodbenih strank, - šolanje uporabnika, - zavarovanje posla, - reševanje sporov - priloge (tehnično prevzemni pogoji, terminski plan…)

4.12.6 Realizacija nabave tehnološke opreme Za pripravo celovitega načrta instalacije nove tehnološke opreme je odgovorna strokovna skupina sestavljena iz strokovnjakov za nabavno področje, tehnologijo, informatiko, vzdrževanje in proizvodnjo. Skupina je najprej pripravila operativni načrt izvedbe tehnološkega opremljanja nove proizvodne hale. Le-ta obsega načrt izvedbe selitve obstoječe tehnologije in načrt instalacije nove tehnološke opreme. Celoten dokument je usklajen z operativnim načrtom izgradnje in istočasno upošteva logistična in tehnološka izhodišča za uskladitev časovnega zaporedja instalacije in selitve tehnološke opreme. Po podpisu pogodbe za določeno opreme, člani strokovne skupine za instalacijo tehnološke opreme s predstavniki izbranega dobavitelja uskladijo terminski plan dobave oziroma začasnih prevzemov. V času priprave diplomskega dela še ni prišlo do konkretnih izvedb začasnih prevzemov, zato v nadaljevanju predstavljamo le koncept prevzemov tehnološke opreme, organizacije delovišča ter realizacijo ostalih pogodbenih določil. V primeru, da pogodbena določila od dobavitelja zahtevajo pridobitev bančne garancije za dobro izvedbo posla, jo dobavitelj kupcu izroči ob podpisu pogodbe. Po tem so podani pogoji za plačilo prvega obroka plačila, ki ga Adria plača na podlagi avansnega računa. Pred plačilom le-tega pregleda član Projektne skupine Nova Adria, ki je odgovoren za nabavo, vodja projekta in vodja finančne službe. Po plačilu dobavitelj pristopi k izdelavi potrebne

48

tehnične dokumentacije. Predaja le-te je pogoj za plačilo drugega obroka. Sledi izdelava opreme. Pred odpremo se pri dobavitelju opravi prvi začasni prevzem. Odgovorni tehnologi Adrie Mobil pregledajo ali je oprema pripravljena skladno s pogodbo oziroma tehnično prevzemnimi pogoji. V primeru, da se ugotovijo pomanjkljivosti se le-te skupaj z rokom za odpravo vpišejo v zapisnik. Pri dobavi in montaži mora dobavitelj upoštevati določbe tehnično prevzemnih pogojev vezane na organizacijo delovišča in zagona opreme. Dobavitelj mora odpreti delovišče v skladu z zapisnikom in organizacijsko shemo o odpiranju, ki ga pripravijo skupaj predstavniki dobavitelja in kupca. Dobavitelj ukrene vse potrebno za zagotovitev varnosti na delovišču, skladno z veljavnimi zakoni in predpisi ter določili naročnika. Pred pričetkom del – pred odpiranjem delovišča dobavitelj organizira pripravljalni sestanek s predstavniki izvajalca in vodjo projekta, kakor tudi s podizvajalci. Na tem sestanku se na podlagi skupnega soglasja in odgovornosti nosilca pogodbe določijo:

1. posebna navodila delovišča, prepovedi, mehanska, električna in splošna navodila, 2. varnostne naprave in načini njihovega apliciranja, 3. dobavitlelj obvesti svoje osebje in svoje poddobavitelje o rizikih, vezanih na

delovišče, kakor tudi o posebnih navodilih 4. dobavitelj mora imeti sklenjeno zavarovanje o odgovornosti v primeru poškodovanja

tujih stvari, ki ga je dolžan na zahtevo naročnika predložiti v pogled. Zagon se izvede po tehnično veljavni dokumentaciji in predpisanem postopku. Spremlja se delovanje opreme, določi zmogljivost in pripravi tabela kadenc in ob koncu zagona, dobavitelj le to posreduje naročniku, ki jo mora naročnik potrditi. V tem času je oprema dokončana v celoti. Dostavljeni morajo biti vsi pogodbeno dogovorjeni dokumenti. Dobavitelj mora na mestu samem zagotavljati osebje tehnične pomoči, da se zagotovi pričakovano delovanje opreme. Po zagonu opreme se izvede štrinajstdnevni test opreme in izobraževanje osebja Adrie Mobil za upravljanje in vzdrževanje z opremo. V primeru, da kupec nima pripomb na delovanje opreme se izdela zapisnik o drugem začasnem prevzemu, ki je pogoj za izplačilo tretjega obroka plačila. Sledi spremljanje delovanja opreme v redni proizvodnji. Če je zanesljivost delovanja po časovnem roku, ki je določeno v pogodbi dosega dogovorjen nivo, se opravi končni prevzem opreme. Če je tako dogovorjeno, dobavitelj kupcu izroči bančno garancijo za odpravo napak v garancijski dobi, Adria Mobil pa izvede plačilo zadnjega obroka.

49

5 SKLEP Nabava investicijske opreme je kompleksen proces, ki je za vsako podjetje strateškega pomena, saj mora investicijska oprema zagotavljati tehnično-tehnološke zahteve kupca in večletno proizvodno učinkovitost. Naložbe v investicijsko opremo so ponavadi velikih vrednosti, dinamika nabav pa se ne pojavlja pogosto, zato imajo morebitne napake za poslovanje kupca lahko usodne posledice. Dinamika vlaganj podjetja Adria Mobil v tehnološko opremo je bila po letu 1998 vse intenzivnejša. Ker nabavna funkcija v podjetju še ni (dokončno) centralizirana, nabavni sektor nima zaposlenega, ki bi bil odgovoren za nabavo tovrstne opreme. Zato je bilo oblikovanje Projektne skupine Nova Adria po sprejemu odločitve za investicijo v novo tovarno in hkratno tehnološko posodobitev, ključnega pomena. Projektna skupina je sestavljena iz strokovnjakov, ki pokrivajo vsa specifična področja v procesu nabave tehnološke opreme. Glede na to, da podjetje ne razpolaga z bazo podatkov o dobaviteljih tehnološke opreme, so znanje in izkušnje teh strokovnjakov nujno potrebne za opredelitev potencialnih dobaviteljev in pripravo kvalitetne razpisne dokumentacije, ki omogoča pripravo kakovostnih ponudb. Žal pa je bilo preteklo sodelovanje ostalih služb podjetja s projektno skupino na nezadovoljivem nivoju. Ostale službe namreč niso nudile vseh potrebnih informacij, prav tako pa so bile sugestije za izboljšave bolj izjema kot pravilo. Projektna skupina je najprej pripravila predlog postavitve tehnološke opreme v proizvodnem sektorju in nato tudi predlog nabave nove tehnološke opreme, ki je bil na podlagi predhodno izračunanih statičnih in dinamičnih meril ekonomske upravičenosti, potrjen s strani vodstva podjetja. Sodelavci Projektne skupine Nova Adria so nato pripravili kakovosten koncept priprave razpisne dokumentacije, ki ponudnikom jasno postavlja vse zahteve kupca in jim nudi odgovore na vsa bistvena vprašanja pri pripravi ponudb. Tako pripravljena razpisna dokumentacija je temelj sodelovanja med dobaviteljem in kupcem, ki zagotavlja obema strankama varnost in jasno definicijo pravic in odgovornosti, ki se nadgradijo v končni prodajni pogodbi. Menimo, da smo z diplomskim delom dosegli vse predvidene cilje. Predstavili smo pomembnejša dognanja s področja nabavnega marketinga in sistematični nabavni proces. Dokazali smo, da je proces nabave tehnološke opreme za novo tovarno Adria Mobil konsistenten z najpomembnejšimi znanji na tem področju. S konceptualno delitvijo na tehnični in komercialni del procesa in sodelovanjem strokovnjakov iz tehnološkega področja, proizvodnje, vzdrževanja in nabave združuje vse komponente, ki zagotavljajo da bo tehnološka oprema nabavljena skladno z razpisno dokumentacijo, po konkurenčnih komercialnih pogojih in v času, ki bo adekvaten planiranim terminom selitve tovarne. Enakega mnenja smo glede opredeljenih trditev. Medtem, ko potrditev za prve tri navajamo v prejšnjem odstavku, je prav tako točna trditev, da je sodelovanje Projektne skupine Nova Adria z ostalimi službami podjetja pri nabavi nove tehnološke opreme ni dovolj učinkovito. Zaradi izredno hitre rasti se vse službe podjetja dnevno srečujejo s široko problematiko na svojem osnovnem področju, zato za sodelovanje s Projektno skupino večkrat zmanjka časa, kar pa pri tako pomembni naložbi ne sme biti opravičilo. Prav tako je problematična časovna neusklajenost posameznih faz v izvedbi celotne investicije, ki večkrat otežuje realizacijo nabavnega procesa.

50

Opredeljena merila za izbor najugodnejšega ponudnika in vrednotenje ponudb omogočajo izbor optimalnih dobaviteljev. Pogajanja temeljijo na metodi načelnih pogajanj, saj si Adria Mobil z izbranimi dobavitelji želi vzpostaviti partnerski odnos, ki obema partnerjema zagotavlja dolgoročno rast in razvoj. POVZETEK Adria Mobil je hitro rastoče podjetje in je izrazito izvozno usmerjeno. V letu 2003 je bila sprejeta odločitev, da se podjetje preseli na novo lokacijo in se ob tem tehnološko posodobi. Vse aktivnosti kompleksne investicije vodi Projektna skupina Nova Adria. Proces nabave tehnološke opreme se bistveno razlikuje od preostale nabave, ki zahteva projekten pristop. Nabava tehnološke opreme v Adrii Mobil poteka na podlagi organizacijskega predpisa, ki upošteva interne predpise kakovosti in ob sodelovanju različnih strokovnjakov zagotavlja kakovostno izvedbo vseh faz procesa in kakovostno izbiro zanesljivega dobavitelja, ki bo sposoben realizirati vse zahteve kupca.

S ciljem stalnih izboljšav pa je potrebno zagotoviti še večjo angažiranost in sistematičnost vseh sodelujočih tako pri procesu izbire, kot tudi pri realizaciji nabave tehnološke opreme. Vse potencialne sodelavce, ki v okviru svojega dela lahko aktivno sodelujejo v teh procesih je potrebno dopolnilno izobraziti. S ciljem dokončne centralizacije nabavne funkcije v podjetju je nujno potrebno nabavo osnovnih sredstev in vzdrževanja prenesti v okviru pristojnosti Nabavnega sektorja. Tako bo zagotovljena informacijska baza podatkov o dobaviteljih osnovnih sredstev. Prav tako pa bodo lahko nabavni strokovnjaki pri nadaljnjih vlaganjih Adrie Mobil kot hitro rastočega podjetja nosilci projektnih skupin za nabavo investicijske opreme. Nadaljnje naložbe so namreč za preživetje Adrie nujnost, njihova kakovostna izvedba pa pogoj. Ključne besede: nabava, nabavni proces, investicija, tehnološka oprema, tehnično-prevzemni pogoji, ponudba, pogodba. SUMMARY Adria Mobil is a fast growing and mainly export-oriented company. In 2003 the decision was made to move the company to a new location and to technologically modernise it at the same time. All activities of this complex investment are lead by the New Adria Project Group. The process of buying technological equipment differs considerably from other purchases that require a project approach. In Adria Mobil, the process of buying technological equipment is based on an organisational regulation that follows internal quality regulations and that, as a result of cooperation of various experts, ensures quality execution of all phases of the process as well as making a good choice when picking a reliable bidder, who will be able to meet all requirements of the buyer. With an aim of continuous improvement it is, however, necessary to ensure yet greater commitment and systematic cooperation of everybody involved both in the process of choosing and in the realisation of buying technological equipment. All potential employees who can actively participate in these processes within the scope of their work have to receive supplementary education. To completely centralise the buying function in the company, it is vital that the purchase and maintenance of fixed assets be transferred to the Buying Sector.

51

This will provide the company with an information database on the suppliers of fixed assets. When making further investments, the buying experts of the fast growing company Adria Mobil will also be competent to lead project groups responsible for buying investment equipment. Further investments are necessary and have to be carried out at a high-quality level for Adria to survive in the market. Key words: buying, buying process, investment, technological equipment, technical- acceptance conditions, offer, contract.

52

SEZNAM LITERATURE 1. Adria Mobil. 2003. Predstavitev podjetja Adria Mobil. 2. Adria Mobil. 2004. Interno glasilo glasilo Adrie Mobil. 3. Bajec, Viktorija. 2003. Razvojna zgodba Adrie Mobil. Ljubljana: Vibacom. 4. Bajec, Viktorija. 2004. Operacionalizacija razvojne zgodbe Adrie Mobil.

Ljubljana:Vibacom. 5. Belak, Janko in soavtorji. 1993. Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor:

Založba Obzorja. 6. Dobler, Donald. W., David N. Burt. 1996. Purchasing and supply management. New

York: McGraw-Hill Book Company, Inc. 7. Gabrijan, Vladimir, Snoj, Boris, Mumel Damijan, Iršič Matjaž. 1998. Seminar iz področja

marketinga. 8. Gadde Lars – Erik, Hakansson Hakan: Professional Purchasing. London: Routledge, 1993. 9. Gruban, Brane. 2004. Strategije poslovnih pogajanj. Ljubljana: DIALOGOS, strateške

komunikacije. 10. Hočevar, Marko in Jaklič Marko. 1999. Slovenski managerski izziv. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 11. Horvath, Laura. 2001. Collaboration: the key to value creation in supply chain

management. Redwood: Supply Chain Management. 12. Iršič, Matjaž. 1998. Značilnosti »marketinga povezav« kot razvite strateške naravnanosti

organizacije na nabavnem trgu. Naše gospodarstvo 1 – 2: 189 – 198. 13. Jančič, Zlatko. 1999. Celostni marketing Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 14. Kesič, Dragan. 1996. Sodobni marketing – nabava – poiščite kaj drugega. Ljubljana: Gea

College. 15. Kostanjevec, Vida. 199. Opis meril za izbiro najugodnejše ponudbe v razpisni

dokumentaciji. Pravna praksa 437: 31 – 34. 16. Kotler, Philip, Žnideršič, Martin. 1996. Marketing management – trženjsko upravljanje:

analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 17. Lekše, Anita. 2002. Organizacijski predpis o naročanju in prevzemu osnovnih sredstev v

Adrii Mobil d.o.o. Novo mesto: Adria Mobil. 18. Leskovar, Robert, Potkonjak Petar, Lazarevič Zlatko. 1997. Primerjalna analiza kriterijev

za izbor dobavitelja po metodi skupinskega konsenza in AHP. Ljubljana: Organizacija. 19. Logožar, Klavdij. 2002. Poslovna logistika: Sodobne logistične storitve in konkurenčnost.

Gospodarski vestnik 47: 120 – 124. 20. Marovt, Matjaž. 1999. Modeli: Merjenje stila upravljanja v dobaviteljski verigi.

Gospodarski vestnik 22: 26 – 30. 21. Petenelj, Matej. 2003. Do uspešnih nabavnih pogajanj s temeljito pripravo. Finance 64: 17

– 18. 22. Porter, Michael E. 1983. Cases and Competitive Strategy. New York: The Free Press. 23. Potočnik, Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 24. Potočnik, Vekoslav. 2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 25. Pučko, Danijel, Rozman Rudi. 1992. Ekoomika podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 26. Reid, Robert, Sanders, Nada R. 2002. Operations management. New York: J. Wiley, cop. 27. Štupar, Franc. 1996. Organizacijski predpis Upravljanje sistema kakovosti v Adrii Mobil

d.o.o. Novo mesto: Adria Mobil. 28. Trim, Peter. 1994. The strategic purchasing manager. London: Pitman publishing.

53

29. Usunier, Jean-Claude.2000. Marketing across cultures. Harlow: Financial Times/prentice Hall.

30. Van Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 31. Završnik Bruno. 1996. Načrtno zmanjšanje stroškov. Ljubljana: Manager. 32. Završnik, Bruno, Potočan Vojko. 1997. Pomen pogajanj v nabavnem managementu.

Kranj: Moderna organizacija. 33. Završnik, Bruno. 1998. Pomen strateškega partnerstva med dobaviteljem in odjemalcem.

Maribor: Razgledi MBA. 34. Završnik, Bruno. 1998. Izbor in vrednotenje dobaviteljev. Ljubljana: Tekstilec. 35. Završnik. Bruno. 1999. Zapiski predavanj iz predmeta nabava. Maribor: Ekonomsko –

poslovna fakulteta. 36. Završnik, Bruno. 2000. Zapiski predavanj iz predmeta nabava. Maribor: Ekonomsko –

poslovna fakulteta.

54

SEZNAM VIROV 1. Adria Mobil. 2003. Predstavitev podjetja Adria Mobil. 2. Adria Mobil. 2004. Interno glasilo glasilo Adrie Mobil. 3. Bajec, Viktorija. 2003. Razvojna zgodba Adrie Mobil. Ljubljana: Vibacom. 4. Bajec, Viktorija. 2004. Operacionalizacija razvojne zgodbe Adrie Mobil.

Ljubljana:Vibacom. 5. Dobler, Donald. W., David N. Burt. 1996. Purchasing and supply management. New

York: McGraw-Hill Book Company, Inc. 6. Gadde Lars – Erik, Hakansson Hakan: Professional Purchasing. London: Routledge, 1993. 7. Gruban, Brane. 2004. Strategije poslovnih pogajanj. Ljubljana: DIALOGOS, strateške

komunikacije 8. Iršič, Matjaž. 1998. Značilnosti »marketinga povezav« kot razvite strateške naravnanosti

organizacije na nabavnem trgu. Naše gospodarstvo 1 – 2: 189 – 198. 9. Kostanjevec, Vida. 199. Opis meril za izbiro najugodnejše ponudbe v razpisni

dokumentaciji. Pravna praksa 437: 31 – 34. 10. Kotler, Philip, Žnideršič, Martin. 1996. Marketing management – trženjsko upravljanje:

analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 11. Lekše, Anita. 2002. Organizacijski predpis o naročanju in prevzemu osnovnih sredstev v

Adrii Mobil d.o.o. Novo mesto: Adria Mobil 12. Logožar, Klavdij. 2002. Poslovna logistika: Sodobne logistične storitve in konkurenčnost.

Gospodarski vestnik 47: 120 – 124. 13. Marovt, Matjaž. 1999. Modeli: Merjenje stila upravljanja v dobaviteljski verigi.

Gospodarski vestnik 22: 26 – 30. 14. Petenelj, Matej. 2003. Do uspešnih nabavnih pogajanj s temeljito pripravo. Finance 64: 17

– 18. 15. Potočnik, Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 16. Potočnik, Vekoslav. 2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 17. Pučko, Danijel, Rozman Rudi. 1992. Ekoomika podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 18. Reid, Robert, Sanders, Nada R. 2002. Operations management. New York: J. Wiley, cop. 19. Štupar, Franc. 1996. Organizacijski predpis Upravljanje sistema kakovosti v Adrii Mobil

d.o.o. Novo mesto: Adria Mobil. 20. Trim, Peter. 1994. The strategic purchasing manager. London: Pitman publishing. 21. Usunier, Jean-Claude.2000. Marketing across cultures. Harlow: Financial Times/prentice

Hall. 22. Van Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 23. Završnik Bruno. 1996. Načrtno zmanjšanje stroškov. Ljubljana: Manager. 24. Završnik, Bruno, Potočan Vojko. 1997. Pomen pogajanj v nabavnem managementu.

Kranj: Moderna organizacija. 25. Završnik, Bruno. 1998. Pomen strateškega partnerstva med dobaviteljem in odjemalcem.

Maribor: Razgledi MBA. 26. Završnik, Bruno. 1998. Izbor in vrednotenje dobaviteljev. Ljubljana: Tekstilec. 27. Završnik. Bruno. 1999. Zapiski predavanj iz predmeta nabava. Maribor: Ekonomsko –

poslovna fakulteta. 28. Završnik, Bruno. 2000. Zapiski predavanj iz predmeta nabava. Maribor: Ekonomsko –

poslovna fakulteta.

55

KAZALO SLIK 1. Slika 1: Strateške vloge nabavne funkcije 10 2. Slika 2: Štiri osnovne razsežnosti nabavne funkcije 17 3. Slika št. 3: prednosti in pomanjkljivosti sklepanja pogodb na ključ in delnega oddajanja del po pogodbi 26 4. Slika št. 4: mezoorganizacija podjetja Adria Mobil, d.o.o. 28 5. Slika št. 5: glavni poudarki strateških dokumentov podjetja 29 6. Slika št. 6: ključni cilji in strategije Adrie Mobil 30 7. Slika št. 7: Hodogram osnovnih aktivnosti naročanja in prevzema osnovnih sredstev 36

56

PRILOGE

57

UNIVERZA V MARIBORU

Ekonomsko – poslovna fakulteta

I Z J A V A

Kandidat Rok Barbič, absolvent študijske smeri marketing, univerzitetni program izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom doc. dr. Matjaža Iršiča in uspešno zagovarjal dne 26.10.2004. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko – poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 8. 11. 2004 Podpis: Rok Barbič